广州精弘益企业管理咨询有限公司
效率提升技术
1） 节拍的计算方法。
节拍一：以产量提升为目标，人员不变。
节拍=实测时间之和/岗位人数
节拍二：以人员减少为目标，产量不变。
节拍=出勤时间/日生产量
2） 理论生产线所需人员计算方法
理论人员=实测岗位时间之和/节拍
3） 制定改善目标的方法
明确改善目标
1：以产量提升为目标，人员不变
2：以人员减少为目标，产量不变
3：作业效率目标：95%以上
4：生产线平衡率目标：85%以上
4） 效率提升的技法
如以生产线平衡率提升为目标，就要将所有工序重新打乱，重排，然后停产培训后再开始生产，发现有新的不平衡再调整。
笔者曾经到日本丰田公司参加过现场改善周，也聆听过日本专家的教诲，还记得很清楚，日本专家曾愤怒的指出，国人都在错误的理解精益生产，完全偏离了方向，比如5S，整理，整顿，清扫，清洁，素养是一个科学体系，具备天然的逻辑性，必须得一步步来执行，不可能跳跃第一步做第二步，但是现在国内什么都有了，9S都提出来了。Lean&6sigma ,这个提法也是错误的，Lean是一种企业管理的哲学，包括改善生产力和质量，6sigma 只是一个高级工具，两者不是同一个层次。这种提法把Lean当作是提高生产力的工具，6sigma是提高质量的工具。
杰克。韦尔奇说：我这一生都在尽力做对的事情。要想做对事情，就要把握事物的规律----道，我们做任何事情前要先保持灵感，都要保持高屋建瓴的姿态，首先把事情做对，这样才能大道恢恢，以上现场改善的手法就是“道”错，才导致“术” 不得要领，昏昏而终。笔者担任精益生产经理，也曾经得到日本顾问几年的指导。现在想在前经验的基础上，加上个人的理解，先解析一下效率提升之道，然后就此道对以上做法做出批判，以鉴同仁。个人观点，见仁见智。
首先谈谈效率改善的基本概念。LT，Lead time ：生产提前期（生产周期）。指的是产品从投入到产出的时间。
TT，Takt time ：市场节拍。市场节拍= 1 班的稼动时间/1 班的生产必要数。 生产必要数必须来自于市场，而不是来自于自己要求，这就是市场要求多长时间出一台机。ΣＣＴ,ΣCycle time ：周期生产节拍合计，这是实际测绘的每一工位生产节拍汇总。
必要人员ΣＣＴ/TT，从计算公式可知， 必要人员是从市场节拍来看，市场需要多少人来完成此产量的工作。
认真揣摩上述四个概念，不难发现其核心在于TT，所有的要求都发端于市场，由市场决定生产数量，也就是生产必要数，而不是人为决定生产数量，因为最大的浪费就是过量生产， 所以精益生产在基本概念的定义上就融入了这一要求。这就是“道”
从此“道”来批判错误概念1，2，3 可以看出 。
错误1的计算方法让人感觉不知所云。
节拍1算出来应该是生产节拍的平均值，这种平均没有意义，我们只需要知道ΣＣＴ和每一工位的CT，不需要去研究其平均值，平均值充其量只能告诉我们大概多长时间出一台成品，对于效率的提升没有意义。
节拍2的计算不知道是市场节拍，还是生产节拍，关键在于日生产量的决定，到底是市场必要量还是目前产量，或计划提高的产量， 其二，出勤时间也不一定就全部用来生产，比如休息时间，开会时间，5S时间等等。所以此数据无法运用于效率提升之中。
错误2是计算理论人员，首先理论人员与必要人员在概念上有区别，必要人员一定是市场必要的人员，超过此人员，客户可以不必要付钱。其次因为节拍的定义错误1来，没有一个清晰的定义，当然此必要人员的计算也就失去了意义。
错误3的目标制定方法也不合“道”，首先，目标只能来至客户，客户要求的只是交货期，只要求多长时间做出多少合格产品，所以不要去指定什么平衡率，作业效率等目标，这只能作一个参数而已，没必要旁生枝接。其次，减人，加产量的目标也只能来至客户。即减人又加产量也很常见。目标制定的“道”，首先来自于客户。来自于TT。
从错误1，2，3的批判可以得出结论，正是因为“道”不清，方向不明，所以“术”只能混乱不堪。道在TT，效率提升一切从市场出发，从客户需求出发。
从此“道”出发，再谈谈道御之术，效率提升的工业化思维程序。
此术本质上也是一种IE手法。IE按照分析程序来分，可以分为程序分析，作业分析，动作分析三个步骤，因此此术也要按照此三个步骤来谈。
程序分析是从整体的角度来把握问题，对于效率改善而言。Bar chart( 柱状图) 就是一个程序分析的工具，我们应该把他当作我们的效率提升活动中的第一个使用工具，它可以帮助我们在整体上把握生产线的现状，同时也可以看出现状与TT的差距，给我们改善指出了重点所在和改善方向。
节拍一：以产量提升为目标，人员不变。
节拍=实测时间之和/岗位人数
节拍二：以人员减少为目标，产量不变。
节拍=出勤时间/日生产量
2） 理论生产线所需人员计算方法
理论人员=实测岗位时间之和/节拍
3） 制定改善目标的方法
明确改善目标
1：以产量提升为目标，人员不变
2：以人员减少为目标，产量不变
3：作业效率目标：95%以上
4：生产线平衡率目标：85%以上
4） 效率提升的技法
如以生产线平衡率提升为目标，就要将所有工序重新打乱，重排，然后停产培训后再开始生产，发现有新的不平衡再调整。
笔者曾经到日本丰田公司参加过现场改善周，也聆听过日本专家的教诲，还记得很清楚，日本专家曾愤怒的指出，国人都在错误的理解精益生产，完全偏离了方向，比如5S，整理，整顿，清扫，清洁，素养是一个科学体系，具备天然的逻辑性，必须得一步步来执行，不可能跳跃第一步做第二步，但是现在国内什么都有了，9S都提出来了。Lean&6sigma ,这个提法也是错误的，Lean是一种企业管理的哲学，包括改善生产力和质量，6sigma 只是一个高级工具，两者不是同一个层次。这种提法把Lean当作是提高生产力的工具，6sigma是提高质量的工具。
杰克。韦尔奇说：我这一生都在尽力做对的事情。要想做对事情，就要把握事物的规律----道，我们做任何事情前要先保持灵感，都要保持高屋建瓴的姿态，首先把事情做对，这样才能大道恢恢，以上现场改善的手法就是“道”错，才导致“术” 不得要领，昏昏而终。笔者担任精益生产经理，也曾经得到日本顾问几年的指导。现在想在前经验的基础上，加上个人的理解，先解析一下效率提升之道，然后就此道对以上做法做出批判，以鉴同仁。个人观点，见仁见智。
首先谈谈效率改善的基本概念。LT，Lead time ：生产提前期（生产周期）。指的是产品从投入到产出的时间。
TT，Takt time ：市场节拍。市场节拍= 1 班的稼动时间/1 班的生产必要数。 生产必要数必须来自于市场，而不是来自于自己要求，这就是市场要求多长时间出一台机。ΣＣＴ,ΣCycle time ：周期生产节拍合计，这是实际测绘的每一工位生产节拍汇总。
必要人员ΣＣＴ/TT，从计算公式可知， 必要人员是从市场节拍来看，市场需要多少人来完成此产量的工作。
认真揣摩上述四个概念，不难发现其核心在于TT，所有的要求都发端于市场，由市场决定生产数量，也就是生产必要数，而不是人为决定生产数量，因为最大的浪费就是过量生产， 所以精益生产在基本概念的定义上就融入了这一要求。这就是“道”
从此“道”来批判错误概念1，2，3 可以看出 。
错误1的计算方法让人感觉不知所云。
节拍1算出来应该是生产节拍的平均值，这种平均没有意义，我们只需要知道ΣＣＴ和每一工位的CT，不需要去研究其平均值，平均值充其量只能告诉我们大概多长时间出一台成品，对于效率的提升没有意义。
节拍2的计算不知道是市场节拍，还是生产节拍，关键在于日生产量的决定，到底是市场必要量还是目前产量，或计划提高的产量， 其二，出勤时间也不一定就全部用来生产，比如休息时间，开会时间，5S时间等等。所以此数据无法运用于效率提升之中。
错误2是计算理论人员，首先理论人员与必要人员在概念上有区别，必要人员一定是市场必要的人员，超过此人员，客户可以不必要付钱。其次因为节拍的定义错误1来，没有一个清晰的定义，当然此必要人员的计算也就失去了意义。
错误3的目标制定方法也不合“道”，首先，目标只能来至客户，客户要求的只是交货期，只要求多长时间做出多少合格产品，所以不要去指定什么平衡率，作业效率等目标，这只能作一个参数而已，没必要旁生枝接。其次，减人，加产量的目标也只能来至客户。即减人又加产量也很常见。目标制定的“道”，首先来自于客户。来自于TT。
从错误1，2，3的批判可以得出结论，正是因为“道”不清，方向不明，所以“术”只能混乱不堪。道在TT，效率提升一切从市场出发，从客户需求出发。
从此“道”出发，再谈谈道御之术，效率提升的工业化思维程序。
此术本质上也是一种IE手法。IE按照分析程序来分，可以分为程序分析，作业分析，动作分析三个步骤，因此此术也要按照此三个步骤来谈。
程序分析是从整体的角度来把握问题，对于效率改善而言。Bar chart( 柱状图) 就是一个程序分析的工具，我们应该把他当作我们的效率提升活动中的第一个使用工具，它可以帮助我们在整体上把握生产线的现状，同时也可以看出现状与TT的差距，给我们改善指出了重点所在和改善方向。
