1、现场的质量管理：

①现场管理面临许多不同角度的质量问题。为了减少变异，管理部门必须建立标准，促使员工守纪律、遵守标准以及确保不良品不会流到下一工序。

②大部分的质量问题可以用现场、现物、现实的原则，以低成本、常识性的方法来解决。

③管理阶层必须在员工中导入团队合作的方式，因为员工的参与，是解决问题的关键。

2、现场确保优良品质应避免失误的五原则：

①取消此作业：

对于难度较大，不容易掌握的作业，如果能够取消的话尽量取消，采用其他容易的方法代替。

②不要人做：

人往往被自己的思想、情绪所左右，所以工作时呈波浪形的状态，起伏不定。

③使作业容易化：

对复杂的作业，通过分解、合并、删除、简化等方法使其简单容易化，便于员工作业。

④检查：

当采取种种对策我们都无法杜绝问题的发生时，我们只有通过检查来防止不良品流入下一工序。

⑤降低影响：

不良无法达到根治时，我们还要努力降低不良的影响。如机器的噪声，绝对没有是不现实的，但是我们可以把它控制在可以接受的范围，然后慢慢朝静音方面改善。

3、现场的成本管理 ：

①成本管理是指管理开发、生产及销售良好质量的产品和服务的过程时，又能致力于降低成本或维持在目标成本的水准上。

②现场的成本降低，是由管理阶层所实施的各式各样的活动所衍生的成果。

3.1为了降低成本，必须同时实施的七项活动：

①改进质量；

②提高生产力以降低成本；

③降低库存；

④缩短生产线；

⑤减少机器停机时间；

⑥减少空间；

⑦现场对总成本降低的作用。

4、交货期：

①交货期是指及时送达所需求数量的产品或服务；

②管理阶层的主要工作之一，是要将所需数量的产品或服务，及时送达以符合顾客的需求；

③对管理部门的挑战，是实行对交货期承诺的同时，也能达成质量及成本的目标；

④为符合质量第一的信念，质量是成本交货期的基础。

5、现场实际作业应把握的内容：

①生产作业计划是否明确合理；

②生产计划（工作）计划与实际困难；

③计划调整对人员、设备及其他方面的影响；

④人员出勤、异动的状况，员工精神状态、士气；

⑤员工的工作技能（能力、速度、程度）；

⑥缺料、设备故障等引起的停产时间；

⑦不良发生的原因及对策，不良品的善后处理；

⑧零部件、工装夹具、生产辅料是否足够齐全；

⑨生产是否正常，能否完成生产计划；

⑩工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善处。

6、基本方法：

①经常深入生产第一线；

②确保各项信息资源迅速接受、传达、实施；

③了解生产能力（单位时间产量）；

④注意员工的精神状态、情绪、工作表现；

⑤利用秒表等工具进行时间研究。

7、注意事项：

①如有异常，必须及时处理，并报告上级（制度化）；

②通过示范、纠正、直接指导等方式教育员工；

③对员工应明确说明这样做的原因及必要性；

④安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简；

⑤跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反馈。

（二）作业日报的管理：

1、作业日报是生产经营的重要资料，是计划指令制定的来源和依据。

2、作业日报的作用：

①交货期管理、品质管理、成本管理、安全管理等多个项目管理的工具；

②方便与上司和其他部门传递情报、交流信息；

③出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料；

④帮助管理者掌握现场的实际情况。

（三）现场管理的实施方法：

1、日常的现场管理：

①日常的现场管理是我们每个班组长在每天的活动中最普通的工作，也是我们圆满地完成生产活动中不可缺少的必要工作；

②你所管理的班组工作进展很顺利，或者看起来很顺利，这是否是偶然的好运？日常工作没做好时，工作进展一般都不会顺利；

③本工序的不良品要是流到后工程，或者直接流到客户那里，其影响和损失是不能挽回的，我们管理人员的监督工作，要细到关注每个作业。

2、日常管理的要点：

1）重视所有管理项目：

    ①完成生产目标的过程是从彻底的标准作业开始到所有班组都具有积极工作的环境，注意所有管理项目，不能忽视任意一个；

    ②今天抓品质，明天弄设备，这样的管理指挥四处起火，处处补救。

2）决定重点管理项目：

    管理项目的重要程度根据现场或者当时的状况而不同。

3）管理的习惯化

    为了了解自己的班组最适当状态和不一样的状态，平时就有必要量化和明确化一些工作。

3、日常管理的进行方法：

①班组的日常管理是班组长进行正确的生产活动之必要的工作，每天，每周，每月，每年地累计；

②其累计的全部工作，是为了人、物、设备生产要素最大发挥作用。班组长日常的现场管理进行的各种活动，还是为了达成各种各样目标的PDCA管理循环。

（四）生产准备

1、定义：

    生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中，为了确保新产品能够按计划顺利试产、批量生产，保证产品质量，而进行的相关人员培训、指导书制定、物料调达、设备（含工装、量具、工具）的准备活动。这个活动过程通常也称为生产准备阶段。

2、生产准备的分工：

    新产品的生产准备是个涉及  全公司的全面性活动，需要各部门的配合参与，如营业部、设计部、工程技术部、制造部、采购部、品质部等。

3、班组长在生产准备中的任务：

①培训员工；

②制定指导书；

③预算工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品；

④生产所需设备、仪器、工装的安装、调试；

⑤人员岗位的安排和产能设定；

⑥物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈。

（五）目标管理与管理项目：

1、目标管理的意义与目的：

①目标定义：目标是在一定时期内必须要达成的成果。目标必须明确规定：做什么、时限、数量等内容。

②目标管理的定义：

A.为了达到目标，总是以目标为目的开展工作；

B.一边确认现状是否符合目标要求，一边开展工作；

C.对工作的结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达成下个目标时借鉴。

2、目标管理的目的：

①对组织：经营理念、方针的实践；重点集中的经营活动；对环境变化的快速对应。

②对管理人员：激励员工集中资源；任务、责任体制的明确化；部门的自主的弹性运营。

③对员工：在适度的挑战目标下提高工作能力；责任分担制下积极的挑战；参与意识和创新精神；公正地评价成果。

3、目标管理能力

一个科学的目标必须具备：

①必然性；

②挑战性；

③组织性；

④测定性；

⑤具体性；

⑥实行性；

⑦视觉性

4、管理项目：

①目标制定出来后，我们还必须通过管理项目的方式监控和达到目标；

②所谓管理项目是指可以客观反映某项工作状况的参数。如不合格率、生产达成率等；

③管理项目是对工作进行客观评价的基础。

5、管理项目与目标的关系：

（六）抓住工作重点：

1、对于日常的事务性工作，我们首先要进行盘点和思考，将那些“重要的少数”寻找出来，首先完成他们。“重要的少数”的判断基准可以从以下方面考虑：

①影响后序工作的事务；

②有牵连影响的跨部门工作；

③影响指标指数的事务；

④上司特别强调的方面；

⑤员工、下属关注的工作。

以上五种工作要优先实施，重点管理。当然其余的工作并非不用做，而是将有限的资源和精力作合理安排。