小A是某非标设备的生产计划主管兼任总经理助理，下面是小A某天的工作场景。
依照之前商定的沟通计划，日立电梯生产线的这个项目是需要每天开二十分钟的日例会，参与人员是计划、生产、仓库、采购、质检。大家共同汇报个自手上的工作进度还有遇到了哪些问题，共同协商出问题的处理办法
小A：目前日立这个项目已经将要进行发货安装这个阶段，前期那些安装的基架底座已经生产并且已经喷涂完成，接下来要做的事就是要把物流货运这一块弄好，同时基架上的那些传动零件需要在6天后生产完成，因为这些基架在客户现场的装配也就是5天左右就弄好了，到时这些传动部件得赶紧接上。
生产（小B）：目前各类传动零件的加工图和装配图已经全部接收到，只是前两天我们的一台铣床设备出现了故障，现在正在加紧时间维修，按照这样的工时，咱们只有一台铣床是加工不过来的，必须要外发加工了。
小A：一会你把这个情况向总经理汇报一下吧，告诉他原由，申请部分需要用到铣床工序较多的零件进行外发加工。另外采购那边的物料采购进度怎么样。
小C(采购)：常用的那些轴承、螺栓已经采购到位，由于上一个项目中出现了螺栓断裂的问题，所以这次根据你的要求，那些受力部分大的螺栓，我都是特意采购的强度等级为10.9的高强螺栓，避免出现上次那样的问题，另外，链轮那边可能无法按期交货了，因为最近我看他们好像订单比较多，把我们的订单排到较后。
小A：这个事情你就需要去下供应商的现场了，找他们老总沟通一下，要亲眼看到我们的物料开始上机加工生产，一直盯住他们，这样他们才会有足够的重视。这个链轮是比较关键的零件，因为这个零件没有到位，后面咱们很多工作都没有办法开展，会全部卡在那里。另外，现在仓库那边的情况如何。
小D（仓库）：因为现在有三个项目在同时进行，为了防止物料乱放，到时发错货的情况。所以现在的物料存放我都是按照项目的BOM表进行分类摆放，每个定点存放的物料我都放上相应的标识和清单，每到齐一种物料，我就在对应的清单标注。并且在发货前再将全部物料进行清点一次。这样就能够避免漏发的事情了。
小A：近期大家都能够在以前出现过问题的事情上有了改正措施，这样很好，我再次强调一点，出现了问题并不可怕，但是我们要善于记录和总结，避免同一个问题出现两次，这样我的运营才能越来越完善。
工时数据的收集一直是一个老大难的问题，小A知道，没有工时数据，在向老板承诺交货时间的时候只能拍脑袋，而且由于企业是生产非标设备的特殊性来看，每次生产的零件都不一样，基本不具有重复性，要做出准确的工时是很难的，所心小A就给工艺员商量，虽然咱们的设备差异性很大，但是你只要总结一下，你就会发现，我们生产的设备就那几样，差速生产线、皮带生产线、链板生产线。我们每个类型可以把它归纳成一个模型，然后把这个模型上的数据做准确就好了，以后接到订单进行进行产能分析时，就用对应的模型来套，虽然会有一些差异，但是差异基本上能够控制在20%以内，这些都是可以接受的。按照小A的要求，工艺员已经把这次日立项目中所涉及到的零件生产工序已经展开，剩余的就是将工时填写进去了，但是很多零件都在不同的车间进行，工艺员没法顾全，小A突然想到一个点子：用公司车里的行车记录仪放在每个工序操作上进行录像，然后到了晚上再通过分析视频采集的数据来填写，工艺员觉得这是一个再好不过的办法了，客观，而且能够照顾到各个工艺，于是卡在数据收集的这个问题就解决了。
老板又谈下来一个新的单子，图纸已经设计好了，小A拿到BOM表和机械加工图，正在进行排产，由于目前还缺少工艺工时数据，小A用到的办法还是只能用甘特图来排产，有很多完成时间都是拍脑袋根据经验来估计的，这样还是有点不放心，在晚上快下班时，小A找到焊接车间里的老员工，和他一起协商相关的时间大约要用多久。最后把整个排产计划和交货时间晚上邮件给老板看时，大板大为震怒：“这个交货时间肯定不行，人家下个月就要开始上新产品了，反正我不管，你要在客户要求的时间给我交货。”“尼玛又是这样，老板才不管你实际生产情况如何，不管你到底能不能做到，先答应了客户再说”小A无奈地想到。
生产计划主管经常要做一件事是接收指令和传达指令，我们如何做好呢，今天你输入0508，听听老李的心得。
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