广州精弘益企业管理咨询有限公司
供应链价值最大化
过去的2015，很多企业家都在感慨生意难做，可以肯定的是2016年，经济形势依然严峻。经济何时能复苏，主要看三个维度：供应—库存存量—需求。行业里需求无力，天量库存，供应产能巨大又无法退出的行业（如钢铁、水泥）复苏仍然无望，对企业而言，是进入淘汰赛阶段，对供应链管理而言，是提出更大的挑战。
企业的供应链，其实也是这三个指标，供应—库存存量—需求。目前供应端过剩，客户需求不足，企业关注焦点从内部专业化转向满足客户需求，这种转变是一件好事。你去观察一下，几年前春节期间想找个饭店吃饭是很难的，但2016整个春节期间，大型综合体里很多饭店都是一直营业的。为什么现在饭店愿意牺牲自己的宝贵假期来服务客户？只因为竞争激烈，抢夺客户需求不易，供方就开始按客户的需求来改变自己，改变自己的服务时间，改变自己的供应规则。
供应链规则正朝着客户需求而改变。 沿着供需关系，你可以预判2016年供应链的几个发展趋势：
趋势一
压力山大
供应链的压力将逐年递增，销售预测与计划脱节严重，呆滞库存增多、应收账款难收，应付账款拖欠引发供应商配合问题。企业寒冬，供应链还须尽早规划变革，否则企业利润将大幅下降乃到亏损破产。
趋势二
客户中心化
供应链整体形态将从内部生产导向转向外部客户需求导向。你生产什么已经不重要，客户需要什么才重要。为满足客户多变的需求，需要供应链更加柔性。供应链管理者而言，除了低头拉车，更要学会抬头看路，至少要拿出20%的时间与资源，主动与客户连接，主动与客户沟通，主动与客户联合改善。
趋势三
跨部门协同化
企业传统的金字塔型组织架构将不适应激烈的市场竞争，传统的金字塔型组织架构是以控制核心，对上级领导负责，跟不上客户对效率及时响应的要求，很容易官僚化，患上大企业病。“ 让听得见炮声的人来决策”会成为企业的一个基本意识，企业会强化跨部门协同使其成为金字塔型组织结构与客户需求矛盾的一个重要解决方案。有些激进公司甚至会尝试干掉中层，拆分出很多对市场直接负责的小微创业型公司，而原来的大企业，成为了孵化平台。
趋势四
业绩导向
越来越多的企业在激烈的市场竞争中会去温情化，直奔业绩。企业看重成果、价值而非付出、苦劳。企业各部门、尤其是供应链管理者凭资历、混日子的年代过去，业绩不好，可能随时面临下课淘汰。2015年6月，联想移动换帅，杨元庆在会上表示，这次调整，无关乎责任，而关乎机遇。 “我去年跟你们说了几次，要醒一醒，我甚至还说了你们拿榔头敲都敲不醒，你们太慢了，在错失机会。”对于为何选择陈旭东接手刘军，杨元庆称在互联网的时代，要更加积极，更加进取，不能被动，不能保守。这些方面，旭东喜欢尝鲜，喜欢尝试，喜欢冒险，有开放的心态，能够拥抱互联网。另外，国际化的经验也相对丰富，和国际团队的沟通没有什么障碍和芥蒂，容易沟通合作。
趋势五
职业化成长
国乱思良将，乱世出英雄。企业的冬天，恰是供应链人的春天。供应链管理专业化、职业化年代已经到来。越来越多的企业将认可类似Tim Cooker（苹果现任CEO，供应链职业经理人）的价值，愿意给出更高职位、更高薪酬。只有你能贡献出价值。但这类能做供应链规划，引领供应链变革的高端人才极其稀缺，供应链高端人才的培养只能在战争中快速学习、快速提升，自我成长。
总结：企业调整要跟上市场的变化，供应链调整要跟上企业的变化，供应链人才职业化要跟上跟供应链发展的变化。大客户，小组织，高协同，聚业绩，提能力.
如何应对这种变化趋势，让供应链价值回归，为下行期的企业贡献保驾护航，给2016年供应链从业人员（指企业供应链管理部门，也包括计划、采购、生产、物流、质量、技术等各职能部门）5点建议：
一：顺势而为，主动承担
前段时间，一位外企SQE主管向我抱怨，说今年财务大幅削减了SQE出差预算，活儿都没法干了，他要去找财务与老板理论理论。
我的建议是：要顺势而为，找老板理论，既不明智，也不会有结果。要知道，全球经济下行（实际上是经济危机），老板没有裁减人员，只削减预算，已是承担了很大的压力。经济寒冬下，供应链经理人须认清形势，与企业一道调整心态共度难关。
在企业辅导中越来越多的遇到这样的情形：企业利润下降，开始提出各种成本控制的举措，包括分解各职能的降本目标，其中采购部门分到的降本指标最高，采购经理就在抱怨指标不合理，根本不可能完成。其实采购经理这时应看清形势，售价-成本=利润，要想保有利润，成本必须跟着售价同步变动。经济下行，成本控制关乎企业存亡，企业需要采购经理主动承担责任，去积极寻找解决问题的办法，而不是不能做的理由。企业要降的是成本，不一定是供应商的价格，降本如同减肥，高目标，才能发现公司的浪费、不合理，才能有所创新，才能倒逼采购管理升级。我们做的几个供应链改善项目，包括采购降本项目，都是定目标时所有成员都质疑，认为做不到，但一年后目标却都实现了。供应链经理人们须记住：成功的人找方法，失败的人找借口。
经济寒冬，正是供应链管理人体现价值之时，而经济寒冬又是企业推动供应链变革的最佳时机，很多不合理的流程、做法，可借此调整。
二：客户，客户，客户！ 重要的事说三遍：让客户决定供应链变革方向
你就算拿到了心理学博士，也未必就能追到心仪的女生。追女生，得以对方喜欢的方式进行。供应链的实质上是供需链，更应直奔主题，回归客户需求，让客户需求成为供应链管理的指挥棒。
一家上市公司的新任供应链总监，做了很好的表率。这位供应链总监，属临危授命，接手公司供应链管理，他上任之初，很多人并不看好，因为之前供应链管理问题多多，他又缺乏专业背景，但他抓住了供应链管理的核心，迅速拨乱反正，使供应链管理又上了一个台阶。他的做法，我进行了整理，贡献给大家：
1. 拜访公司最重要的客户 3家以上
2. 询问客户，上一年度你对我们公司还满意的3点是什么（优势）
3. 新的一年，你希望我们公司改变或提升的3点是什么（不满）
4. 你觉得我们竞争对手做的好的有哪些（标杆）
5. 贵司供应链管理是如何做的，新年有哪些规划需要我们配合（趋势）
回公司，向老总、销售、研发、供应链各部通报调研结果。
访谈完，你会发现，我们这么多年公司内部狠抓细研的工作，有可能客户根本不在乎，纯属我们自娱自乐、浪费资源；而客户跳脚愤怒的事，我们却完全无感，习以为常。通过拜访客户，了解客户真实的期望，你才真正找到了供应链努力的方向，掌握了话语权，才能把公司资源做最有效的客户配置。
小贴士：改善家庭关系，也可以用这样的方法。
做为一名顾问师，常年出差，陪伴家人时间较少，怎么能用最少的时间满足家庭客户的需求呢？当然是主动与客户沟通需求了。我每年都会组织一个家庭活动，了解家庭客户（太太与儿子）的期望，具体做法是：
1.营造好的氛围
2.让儿子、太太写下新年愿望：希望我为他们做到的三件事
3. 让儿子、太太把这三件事按期望的重要度做个排序
4.简单说明（原因、标准）
结果发现，排在儿子期望清单第1位的，居然是让我多陪他下棋。
好了，只要在家，我都争取和他下几盘，儿子就很满意。在此之前，我一直在给他买零食。
总结：一定要让你的客户(直接客户、内部客户、Boss)感觉到，你一直在为他而努力，而改变，尽管是朽木，但可以雕也。
三：战略聚焦，目标聚焦
供应链以客户为导向，对内要抓核心矛盾，进行战略聚焦，目标聚焦。一个基本的供应链模型如下，其中最重要的是全员要对我们的战略与目标达成共识，而且战略与目标一定是聚焦重点，而非面面俱到。
第一个问题：我们的供应链类型，到底是要省，还是要快？
根据客户、产品特点要明判你的供应链战略。
客户要省，属精益型； 客户要快，属敏捷型。
产品属日常型、需求相对稳定，属精益型（典型：丰田汽车、统一方便面）
产品属创新型产品、时尚类产品、以客户订制的产品，属敏捷型（典型：苹果、特斯拉、ZARA）
精益型，强调省，强调改善，围绕着成本，如少林功夫，苦练一个“实”
敏捷型，强调快，强调灵活。围绕着交付， 如小李飞刀，就连一个“快”
如果敏捷型你做成了精益型，客户急的嗷嗷转，你在家里做5S，现场做好，客户跑了。
如果精益型你做成敏捷型，方便面空运快递，客户感觉不到多少差别，公司却没了利润，
供应链从业者，必须让供应链战略与产品战略、客户定位匹配。这个话题会另写文章展开。
目标聚焦：
供应链内部要以客户需求为导向，抓有效产出（可以理解成对客户有价值，可以通过销售产生收入）。你不一定要应用SCOR这类复杂指标，但你须得理解，真正供应链必须抓好两对指标的平衡：质量与成本、交期与库存。要把这两对指标不能把它对立化，要同步优化。质量最优，质量成本最低。库存最优时，交期最有保证（不理解的人建议去玩俄罗斯方块）。
以战略聚焦目标，形成我们的关键策略。因抓住了关键矛盾，呈现出来的东西，不应面面俱到，而应是“农村包围城市”这类精于心而简于形的呈现形式。
四：拆墙与使众人行
公司大了，你会发现每天有数不清的会议，看不完的邮件。公司内的两个部门，就像是两个公司，隔着厚厚的一面墙，很多供应链问题，也是由于跨部门沟通与协同不畅导致。这时跨部门之间的协同至关重要。
GE前CEO杰克·韦尔奇有一个形象的比喻： “一栋建筑物有墙壁和地板，墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。GE推行了群策群力与6Sigma等拆除部门墙活动。推行公司内部的无边界化，于是员工有更大的满足感，部门间合作变得顺畅、高效。
1. 各职能部门客户价值梳理
建立跨部门协同，除了上文说的要以客户需求为指挥棒，还需要站在客户的角度重新梳理各部门的价值与定位，即各个部门存在，对客户提供的价值或贡献到底是什么。比如质量部存在，对客户的价值梳理后发现，客户期望质量部成为客户的代表，传递客户的标准和期望，做好质量策划，给各个部门提出改进建议，而不是通过检验来对生产部进行管控。（保证合格产品应该是生产部门对客户的价值）。下表可请各供应链职能部门充分讨论后自行完成。
2. 部门定期交流会
对各部门梳理价值后，还应加强部门间的横向沟通。尤其是采购、生产、技术之间的定期交流非常必要。在降本咨询项目中，我们发现跨部门降本比各个部门分别降本更有意义，就开发了一个机制：采购部门与生产部门每月一次业务交流会，通过交流会，准确理解客户需求，加强部门沟通。树怕扒皮，人怕见面，两个部门互相理解，协作越来越顺，而且还碰撞出了几个比较大的降本项目。
3.群策群力的中国式QC小组
以跨部门组员形式，开展QC小组专项突破。QC小组选题最好是供应链的瓶颈难题，高层要支持指导，并给予及时激励
4. 其他非正式跨部门活动
如供应链部门与销售部门联合做一些户外活动，球赛、拓展等等。
最后一步，可以推动与战略类供应商的跨企业间协作。
五：学习-改变-实践
跟上变革的大时代，唯有自我成长。供应链经理人应当在从战争中学习战争。
林彪同志23岁就当军长，他是在战争中理论实践，复盘改善，在战火中不断学习，自我成长的。
供应链经理应该清楚认知到，证书的年代已经过去。证书只能证明一点，你参加过培训，爱学习。企业不会因为你拿了一个采购师、物流师的证书，就会认为你是个称职的采购人员、物流人员，更何况咱们国家干脆把这些无关能力的证书给取消了。未来你的学士证、MBA证、博士证书含金量都在下降，企业未来看重的不是你的证书，而是你能给企业带来的业绩与价值。那么供应链从业人员如何学习？我们的建议是：从项目实践中学习，向客户学习、向供应商学习。结合供应链特点，如是精益型供应链，重点学习Lean，如是敏捷型供应链，可以重点学下TOC。但最重要的，是在战争中，学习战争，自我成长。
