对于“最后一公里”，市场的定义依靠多级别分类。

如果按照市场及参与主体来划分，第一层分类是城市配送和乡村配送，今天主要讨论的是城市配送；第二层分类是宅配、商配与终端，宅配包含快递如三通一达，电商自建如京东，以及众包快递，商配的对象则为物流园、物流企业，零售商超和制度商、贸易商。按照配送的商品类型划分，又可分为专业配送与普通商品配送，前者具有代表性的是生鲜配送，根据商品种类而各具特色。

那么，“最后一公里”的市场规模有多大？数据显示，2020年“最后一公里”将成长为超过2万亿的巨量市场，远远超过快递市场。

在这样的背景下，“最后一公里”存在怎样的市场机会？我们要跳出物流的单一角度，站在供应链全局进行挖掘。以Nike为例，其销售主要有三条渠道：电商、传统代理商、自营店。就最后一公里来说，最为复杂的是传统代理商渠道，Nike的做法是大量使用第三方企业，通过虹迪物流将货物交给代理商，末端实际上由物流支持，由代理商操作。寻求切入市场的机会，不能只盯着物流一小块，而要站在战略高度去考察从工厂到消费者整个环节中的各个主体及其角色。

发展“最后一公里”的两大驱动力是社会零售额的增长以及电商的迅速发展。

2015年，全国社会消费品零售总额已经达到了30万亿元，网络零售占了其中约4亿元。增长速度放缓，仍保持在高位。

电商何以被称为行业发展的一大“马车”？具体来说，电商促进了供应链的整合和商流的去中介化。电商去除了制造商和消费者之间的中间环节，降低成本，从而推动快递行业的需求与发展。

然而，现实模式绝非绝对的去中介化，电商商流更多的是改造而非消除传统商流。

电商改变了传统购物和送货流程。现代化模式主要有几个特点。一是消费者为中心，二是信息化，三是多渠道。这一改变也间接决定了物流的变化。传统物流对应的是零售商品和畅销商品，是由供应商到门店的单一链条；电商物流则使得物流形式丰富化。

实际上面向未来，物流正在向全渠道转型，也就是把以上三种形式结合起来，做到线上线下物流资源共享。建立全国模式的主仓和落地配模式的分仓：主仓既承担着品牌自营店发货的角色，又承担着向批发商和零售商供货的角色，由此将传统和电商整合为全渠道物流模式。

中国“最后一公里”业务基本处于起步阶段，其中同城货运处于起步期，而快递业务处于整合早期。同城货运基本上和15年前的快递业务差不多，市场分散、竞争激烈。而快递业务已初具雏形。

“最后一公里”的行业发展，主要有三个看点：

第一个是竞争加强，形成具有全国性网络的竞争者。这主要指的是快递业务。以阿里菜鸟为例，通过整合快递、仓配、跨国物流等企业，铺展覆盖全国的物流网络，构建庞大的业务规模。京东和顺丰也有类似的行动。

第二个是商流和物流进一步融合，整合终端节点资源。菜鸟和京东或与便利店合作，或自建驿站，争夺靠近消费者的库存资源。

第三个是模式创新，通过平台化来整合社会运力。比方说前两年非常热门的同城配送和众包物流，出现了一批独角兽企业。

趋势一：商流和物流融合的企业将最先突出重围。比如原来单纯做便利店配送的一个企业，通过转型店商互联，为终端节点便利店提供信息化解决方案，掌握其商流、资金流和信息流数据，从而反哺品牌商，帮助后者拓展产品。这对传统渠道是一场颠覆。

趋势二：节点资源共享可形成明显的集约优势。对于品牌商来说，通过辐射状分布的共享共配中心，能够集约运力，降低成本，实现规模效益。

趋势三：同城配送平台和众包物流等共享经济形势将更加盛行，有利于社会运力的效率提高。

趋势四：信息化水平将继续提高，大数据将得到更广泛的运用。主要作用在智能分仓和物流。

趋势五：货运落地配将会迎来大发展。对于企业家，这是最重要的一个趋势。货运落地配是最后一公里“最后的也是最大的”市场，目前还非常碎片化，对于具备差异化能力的企业是巨大机遇。

最后一公里发展的机遇在于零售市场规模的增加和模式的转变。

就市场规模来说，主要的增量在于二到六线城镇，潜力空间还很大。

就零售模式来说，传统零售向“新零售”的变革对物流业是挑战也是机遇。线下零售获得崭新发展：一方面，租金成本的稳定甚至下降以及产品体验的提升推动线上线下趋向平衡；另一方面，科技进步有效提升门店体验和效率。

基于数据化的人货场重构称为新零售的核心。线上线下的整合，构成以客户为中心的全渠道模式，直接对接消费者与品牌，“最后一公里“物流的重要性将越来越凸显。

对于“最后一公里”，市场的定义依靠多级别分类。

如果按照市场及参与主体来划分，第一层分类是城市配送和乡村配送，今天主要讨论的是城市配送；第二层分类是宅配、商配与终端，宅配包含快递如三通一达，电商自建如京东，以及众包快递，商配的对象则为物流园、物流企业，零售商超和制度商、贸易商。按照配送的商品类型划分，又可分为专业配送与普通商品配送，前者具有代表性的是生鲜配送，根据商品种类而各具特色。

那么，“最后一公里”的市场规模有多大？数据显示，2020年“最后一公里”将成长为超过2万亿的巨量市场，远远超过快递市场。

在这样的背景下，“最后一公里”存在怎样的市场机会？我们要跳出物流的单一角度，站在供应链全局进行挖掘。以Nike为例，其销售主要有三条渠道：电商、传统代理商、自营店。就最后一公里来说，最为复杂的是传统代理商渠道，Nike的做法是大量使用第三方企业，通过虹迪物流将货物交给代理商，末端实际上由物流支持，由代理商操作。寻求切入市场的机会，不能只盯着物流一小块，而要站在战略高度去考察从工厂到消费者整个环节中的各个主体及其角色。

发展“最后一公里”的两大驱动力是社会零售额的增长以及电商的迅速发展。

2015年，全国社会消费品零售总额已经达到了30万亿元，网络零售占了其中约4亿元。增长速度放缓，仍保持在高位。

电商何以被称为行业发展的一大“马车”？具体来说，电商促进了供应链的整合和商流的去中介化。电商去除了制造商和消费者之间的中间环节，降低成本，从而推动快递行业的需求与发展。

然而，现实模式绝非绝对的去中介化，电商商流更多的是改造而非消除传统商流。

电商改变了传统购物和送货流程。现代化模式主要有几个特点。一是消费者为中心，二是信息化，三是多渠道。这一改变也间接决定了物流的变化。传统物流对应的是零售商品和畅销商品，是由供应商到门店的单一链条；电商物流则使得物流形式丰富化。

实际上面向未来，物流正在向全渠道转型，也就是把以上三种形式结合起来，做到线上线下物流资源共享。建立全国模式的主仓和落地配模式的分仓：主仓既承担着品牌自营店发货的角色，又承担着向批发商和零售商供货的角色，由此将传统和电商整合为全渠道物流模式。

中国“最后一公里”业务基本处于起步阶段，其中同城货运处于起步期，而快递业务处于整合早期。同城货运基本上和15年前的快递业务差不多，市场分散、竞争激烈。而快递业务已初具雏形。

“最后一公里”的行业发展，主要有三个看点：

第一个是竞争加强，形成具有全国性网络的竞争者。这主要指的是快递业务。以阿里菜鸟为例，通过整合快递、仓配、跨国物流等企业，铺展覆盖全国的物流网络，构建庞大的业务规模。京东和顺丰也有类似的行动。

第二个是商流和物流进一步融合，整合终端节点资源。菜鸟和京东或与便利店合作，或自建驿站，争夺靠近消费者的库存资源。

第三个是模式创新，通过平台化来整合社会运力。比方说前两年非常热门的同城配送和众包物流，出现了一批独角兽企业。

趋势一：商流和物流融合的企业将最先突出重围。比如原来单纯做便利店配送的一个企业，通过转型店商互联，为终端节点便利店提供信息化解决方案，掌握其商流、资金流和信息流数据，从而反哺品牌商，帮助后者拓展产品。这对传统渠道是一场颠覆。

趋势二：节点资源共享可形成明显的集约优势。对于品牌商来说，通过辐射状分布的共享共配中心，能够集约运力，降低成本，实现规模效益。

趋势三：同城配送平台和众包物流等共享经济形势将更加盛行，有利于社会运力的效率提高。

趋势四：信息化水平将继续提高，大数据将得到更广泛的运用。主要作用在智能分仓和物流。

趋势五：货运落地配将会迎来大发展。对于企业家，这是最重要的一个趋势。货运落地配是最后一公里“最后的也是最大的”市场，目前还非常碎片化，对于具备差异化能力的企业是巨大机遇。

最后一公里发展的机遇在于零售市场规模的增加和模式的转变。

就市场规模来说，主要的增量在于二到六线城镇，潜力空间还很大。

就零售模式来说，传统零售向“新零售”的变革对物流业是挑战也是机遇。线下零售获得崭新发展：一方面，租金成本的稳定甚至下降以及产品体验的提升推动线上线下趋向平衡；另一方面，科技进步有效提升门店体验和效率。

基于数据化的人货场重构称为新零售的核心。线上线下的整合，构成以客户为中心的全渠道模式，直接对接消费者与品牌，“最后一公里“物流的重要性将越来越凸显。