“产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。在世界大潮中，我们只要把危机与压力传递到每一个人，每一道流程，每一个角落，把效率不断提升，成本不断下降，我们就有希望存活下来。”
—— 任正非
一、公司发展的宏观商业模式
公司的宏观商业模式可以概括为：产品发展路线的指引源自客户需求，企业管理的核心目标是实现流程化和高效的组织建设。
（一）技术导向的陷阱
随着互联网和芯片技术的不断突破，人类的认知和处理能力大幅提升。尽管如此，技术进步的速度远远超过了人类实际需求的增长。以美国为例，人口仅为 2 亿，但其背后代表着成千上万的 “大脑” 共同推动科技进步。在这种背景下，技术和知识的创新不断涌现，但这些技术并不总是与人类的现实需求同步。而人类的生理和心理需求始终是有限且缓慢变化的。由于过度崇拜技术，很多公司最终因技术驱动而破产或无法适应市场需求。
（二）技术与需求的平衡
技术的创新必须根据客户需求来调整，而不是盲目追求领先一步。超前过多的技术，虽然具备极高的价值，但往往无法及时投入市场，导致其未能满足客户的即时需求。日本在上世纪七八十年代的电子工业革命中，差点通过模拟电子技术超越美国，然而它的成功也带来了巨大的负担，导致在数字化转型过程中滞后。美国迅速跨入数字化领域，成功超越日本。日本在意识到这一错误后，急于跨越时代，推出第五代计算机和高端 400G ATM 交换机，但这些技术却远超市场需求。最终，这些过度先进的产品未能真正抓住市场机会，反而错失了过渡期的市场需求，造成了不必要的损失。技术领先者未必是最终的赢家，在光纤通信等技术领域也有类似案例。
（三）转向客户导向的必然
过去，很多公司陷入了技术导向的误区，通过一味强调技术的先进性来推销产品，但这种模式往往无法真正解决客户的核心需求。现在，我们要彻底改变这一思维模式，转向客户需求驱动的产品发展策略。我们要确保每一项产品的技术创新都紧密契合客户的需求，只有真正满足客户需求的产品，才能赢得市场的青睐。
（四）流程化组织建设的意义
当今的管理理论和方法，如 IPD（集成产品开发）、ISC（创新供应链）、CMM（能力成熟度模型）等，都提供了有效的管理框架。虽然这些方法看似只是理论工具，但它们能够为企业带来深远的影响。管理体系并非一成不变，而是随着一代代管理者的不断努力逐渐完善和成熟。企业管理体系能够在管理者离开后继续传承，确保企业的稳定发展。这也是为什么很多成功的公司，如华为，最终会留下管理体系作为企业最重要的资产。流程化管理的核心是企业的管理体系需要标准化和规范化，最大程度地减少组织内部的复杂性和层级，确保工作能够高效流动。
二、公司发展的微观商业模式
公司发展的微观商业模式就是一部分有效和谐的方法论，完成企业管理诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。
（一）方法论的选择
过多的方法论往往会相互冲突，从而降低效率。“书读得越多越蠢” 的说法其实有一定道理 —— 如果没有深入理解和灵活应用，单纯的阅读和学习并不会带来实际的效果。方法论的过度堆砌，有时反而会成为负担，无法帮助实际问题的解决。在我们企业中，IPD（集成产品开发）和 ISC（集成供应链管理）是我们管理的核心框架，而其他的管理方法则作为辅助存在。
（二）管理体系的价值
我们始终强调管理的重要性，因为企业真正能留给我们的财富，往往是管理体系的构建和完善。如果没有良好的管理体系，企业最终只能留下沉重的债务负担，而不是可持续发展的能力。我们在管理上的投入是巨大的，这部分资产是任何个人都无法带走的。外界或许认为我们公司走出去的干部似乎并没有显著的个人特色，但实际上，他们在公司中的成功依赖于我们这个庞大的平台和协作系统。
（三）变革与创新
回顾企业的变革历程，尤其是在经济泡沫时代，我们通过积累资金、引进先进管理方法、并结合实际情况进行创新和改良，成功突破了许多瓶颈。正因为如此，我们有了更多的机会去追求成功，而非面临失败的风险。因此，我们坚信：无生命的管理体系并非单纯的工具，而是需要由充满活力的员工去执行和完善。这种管理体系必须通过每一个个体的实践和创新，才能真正发挥它的潜力。
（四）领导者的角色
很多曾经在职场上取得过辉煌成绩的同事们，过去或许更多地依赖于个人英雄主义。然而，真正伟大的领导者往往是平凡的，他们并不是战场上的 “勇士”，而是擅长平衡大局、带领团队走向长远成功的战略家。例如，马歇尔将军和巴顿将军的不同之处就很能反映这一点。在华为公司，实际上最不干预具体事务、最不掌控细节、最不追求个人权力的，恰恰是任正非本人。他认为每个领导者的关键任务，是通过创造合适的环境，激励团队成员去实现他们的成功，而这种成功最终也是自己最大的成功。
三、提高管理效率
既然已经确定了商业模型，以及基本完成了流程化的建设，那么就要下力气去提高管理效率。
（一）管理架构的转变
在过去，管理线不够明确时，我们没有对管理进行过于严格的要求。因为过于严苛的管理，若执行不当，可能会导致错误的决策，形成不必要的瓶颈，进而影响到全公司的运作，甚至引发混乱。但随着管理架构逐步理顺，我们现在的核心任务是提升管理的效率。
（二）定编定员与考核机制
为了实现提升管理效率的目标，我们必须坚定不移地推进定编、定员，并确保制定有效的考核机制。此外，预算管理和业绩考核将变得更加严格和高效。在未来 2 到 3 年内，我们计划将主要部门从费用中心转型为利润中心。我们还将坚持以责任和结果为导向的考核机制，各级干部将实行任期制和目标责任制。对于那些未能达成目标的干部，部分将面临免职或降职的处理。各级管理人员也需要承担起问责责任。
（三）员工管理策略
坚持员工聘用合同制。随着公司发展，部分员工可能不再适应当前岗位，必须进行适当的淘汰和更新，确保人才的流动与新陈代谢。此外，我们也要通过考核那些表现优秀员工的关键行为，挖掘出潜在的管理人才，给予他们成长的机会，从而形成高绩效文化。
（四）组织结构调整
为了提高组织效率，我们必须合理精简管理层级，扩大基层团队的管理范围，减少管理岗位数量，尽量降低非生产性岗位的比例。尤其是对于非直接销售部门，其行政管理人员需要承担提升工作效率、降低管理成本的责任。而对于那些未能为公司带来贡献的员工，我们也应适时进行劝退。在组织结构方面，结构调整和裁员不可避免。对于被裁员工的心理感受，我们要给予充分的关注和支持。无论是在选拔中高层干部，还是在裁员过程中，我们都要秉持选拔优秀、留住优秀的原则。特别是在干部选拔上，我们要注重个人品德，忠诚于公司和集体利益，坚守道德底线，重视纪律和诚信，而不是单纯依赖个人能力或成绩。
（五）干部选拔与培养
在干部的选拔过程中，切勿仅依赖书面考试。关键事件行为过程的考核是非常重要的，但它仅能反映一部分情况。一个人的成长是一个持续的过程，不能仅凭一次考核来判断一个人的整体能力。我们要通过多次、多角度的考核，综合评估干部的能力与潜力。同时，责任结果与关键事件行为考核并不是对立的，责任结果不佳的干部，很难有突破性的关键事件表现。
（六）吸纳外部人才
我们还需要吸纳外部的新鲜血液，通过人才的引进，保持公司的活力与创新。通过多样化的招聘渠道，增加公司内部的活力，就像人体注入新的丙种球蛋白一样，能够帮助公司在变化中持续壮大。
（七）干部与员工的平衡
对于干部，我们要求他们高度集中精力在工作上，同时倡导合理的劳逸结合。员工应该在确保工作高效的基础上享有一定的自由和灵活性。而对干部的要求不应放松，必须严格要求他们在各自岗位上作出示范。面对当前的变革时期，尤其是在信息产业逐步向传统产业过渡的过程中，我们要不断寻找新的增长点。任何变革都会影响每一个人，特别是公司的中高层干部，他们需要理解并全力支持公司的转型与发展。随着公司规模的扩展，信息流通不畅、管理层与基层的距离增大，沟通可能会变得更加困难。我们要把效率提升、成本下降的任务传递到公司每一个环节、每一个岗位，强化对每个流程、每个部门的管理，通过不断提升效率和降低成本来应对市场的压力和挑战。
