2、车间生产现场出现的问题：

①生产延期；

②不良品多；

③机械、工具破损多；

④事故多；

⑤没有正确的使用安全装置；

⑥通道和作业现场混乱；

⑦工人多工作不感兴趣；

⑧缺勤者多；

⑨准备工作没有做好；

⑩没有正确的使用辅助工具与机械。

3、员工为何不去做？

①不知道自己应该做些什么；

②不知道自己该如何做；

③不知道为什么要这样做；

④担心今后造成不良后果；

⑤有些个人问题要处理；

⑥认为自己已经在努力；

⑦不做可以得到奖赏；

⑧未认识到自己能力有限；

⑨认为自己无法克服存在的困难；

⑩认为你的方法行不通；

11认为自己的方法更好；

12认为别的事情更要紧；

13认定没有人能做好。

4、车间主管应具备的职责：

①人员管理:提升人员的向心力，维持高昂的士气；

②作业管理:拟订完善的工作计划，执行良好的工作方法；

③品质管理:控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求；

④设备管理:正确的操作设备，维持零故障的生产；

⑤安全管理:维护人员、产品、顾客的安全，做好必要的措施；

⑥成本管理:节用物料，减少浪费，降低成本。

5、成功与失败的现场管理者：

6、绩效管理的战略定位：

整体绩效取决于系统最短的那块板！

绩效管理－以价值链循环为主体：

绩效管理－员工与企业共同成长：

7、绩效的概念：:

绩效=结果+过程（行为/素质）

绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）

来自经验的判断：组织中的三种人

来自经验的判断：结果一

8、为什么要实施绩效管理？

①实施绩效管理，从某种意义上说，是企业对自己目前现状做出的反思与展望。

②企业喜欢把更多的时间花在目前正在进行的工作，却很少花时间对过去做出反思，很少去总结过去的成败得失，而是一门心思地往前走，生怕因为总结过去而耽误了赚钱，耽误了发展。

③以前的观念是“别老坐在这里了，赶快去干活吧”，而现在人们更多是提倡“别忙着干，先坐下来想一想”。相比，我们更喜欢后一句话，因为它告诫人们在做一件事情的时候不要忙乱，而是要想好了再做，这样才能保证始终在做正确的事情，而不仅仅是把事情做正确。 

④做好这个工作，也算是对企业过去一段时间进行了一个系统的总结，将总结的结果形成一个系统的报告，便于企业发现问题，及时调整，积蓄力量以便更快更高效的发展。

⑤所以，企业应在实施绩效管理之前好好地总结一下管理中存在的问题，找出问题的症结所在，把它放到绩效计划当中，作为绩效管理的努力方向加以解决。

9、绩效管理流程:

⑴制订考核计划；

    ①明确考核的目的和对象；

    ②选择考核内容和方法；

    ③确定考核时间。 

⑵进行技术准备；

   绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 　

⑶选拔考核人员；

    ①在选择考核人员时，应考虑的两方面因素；

    ②通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差；

    ③在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。

⑷收集资料信息；

    收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 

⑸做出分析评价；

    ①确定单项的等级和分值；

    ②对同一项目各考核来源的结果综合；

    ③对不同项目考核结果的综合。

⑹考核结果反馈；

　　1）考核结果反馈的意义；

　　2）考核结果反馈面谈。

⑺考核结果运用；

    考核结果的运用，也可以说就是进入绩效管理的流程。

10、绩效指标的主要形式与内容：

⑴关键绩效指标(KPI)

    即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。

    KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。 

⑵工作目标与过程设定：

    即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。