在品质会议上，一位品质总监的 “发飙” 如同一颗重磅炸弹，打破了公司以往对待品质问题的常规认知。这不仅仅是一次情绪的宣泄，更是对公司长期以来隐藏在品质问题背后深层次管理乱象的一次勇敢揭露。

一、会议背景：品质问题引发的风暴

短短半个月内，五六家客户的重大投诉如雪花般纷纷而至，老板的斥责电话让品质总监倍感压力。面对即将到来的检讨会，他深知这可能又是一场针对品质部的 “批斗会”，但他决心不再默默承受，而是要彻底扭转品质部总是背锅的局面。在召集品质部主管后，他做好了充分准备，甚至写好了辞职书，只为在会议上勇敢地表达自己的观点。

二、问题根源：管理混乱的重重表现

公司习惯将各类问题都归结为品质问题，研发设计失误、工程指导书错误、生产操作不当、采购物料问题等，都让品质部成为众矢之的。但真正的品质问题应从产生源头定义，如品质部自身在检验过程中造成的物料损坏、混料等。这种错乱的定义掩盖了问题的本质，也让真正的责任部门逍遥法外。

以带来强烈客户投诉的外协厂 X 为例，早在考察后，品质总监就指出其存在诸多问题，如人员语言不通、稳定性差、距离远导致物流成本高且为降成本采用劣质辅料等，必然影响品质。但他的邮件如石沉大海，无人理会，最终问题爆发，品质总监却成了替罪羊。这充分显示出公司在决策和管理上的混乱，对外协厂选择缺乏严谨性和后续跟进。

今年年初的质量事故令人触目惊心，研发一部开发的模块电源在客户设备上低温不启动，不良率达 100%。开发过程中问题众多却无人重视，工程师离职后项目被搁置，存在大量电性问题的产品在未妥善处理的情况下出货数千台。这背后是研发管理的极度混乱，缺乏有效的项目推进和问题解决机制，对产品质量把关严重失职。

 

公司最高管理层崇尚人治，认为品质靠盯。但随着公司规模扩大，生产线增多，分工细化，这种方式已无法适应。客户水平提高，对产品质量要求也相应提升，而公司却仍沿用旧方法，导致问题不断积累，投诉接踵而至。这种管理思维的僵化，使得公司在市场竞争中逐渐失去优势，却未能及时觉醒。

公司规模已达数千人，销售额超 9 亿，却仍存在诸多组织分工和权力分配问题。常务副总忙于技术事务，无暇顾及管理本职；制造中心管委会架构混乱，导致执行力差，责任不清；品质部地位尴尬，缺乏对研发质量的监管资源，推动工作困难重重。例如，测试方式改进这样的小事都因部门间的推诿和管理不善而无法推进，可见组织架构的不合理严重制约了公司的发展。

公司盲目追求多元化，涉足多个行业，却忽视了自身资源的有限性。研发一部产品标签错误频发，只因结构部人手不足且缺乏审核环节。同时，员工培训体系欠缺，讲课无补贴，会务工作无人协助，工厂管理层水平低且不愿接受培训提升。这种资源配置不当和对员工能力培养的忽视，如同大厦失去根基，必然导致品质问题频发。

公司对待品质、成本、交付的态度本末倒置，将品质置于末位，先发货后考虑品质，缺乏对品质的敬畏之心。此外，公司内部缺乏对工作结果负责的文化，各部门相互推诿责任，如前加工环节出现问题总是归咎于外部因素。这种不良的品质文化和责任意识淡薄，使得品质问题难以从根本上得到解决。

 

三、总监 “发飙” 后的转变

品质总监在会议上毫不留情地指责了从老板到各部门经理的种种问题，从公司管理思维、组织架构到资源配置和品质文化等方面进行了全面剖析。令人欣慰的是，此后大家开始积极配合改进工作，“品质问题” 大幅下降，老板也不再一味指责品质部，而是找问题根源部门问责。

四、深度反思：企业管理的警示与启示

这个故事警示着所有企业，质量问题绝非孤立存在，而是公司整体管理问题的集中体现。老板和管理层不应在问题出现时只归咎于基层员工，而应反思自身在管理决策、组织架构、资源配置、文化塑造等方面的不足。只有从根本上解决管理问题，才能真正提升产品质量，在市场竞争中立于不败之地。否则，企业将如同在茫茫大海中失去航向的船只，随时可能被风浪吞噬。品质管理不仅仅是品质部门的职责，更是整个公司上下共同的使命，需要全员参与，共同构建完善的管理体系和积极的品质文化。