作为当今国外现场管理发展及研究主流学派之一的“一线管理者中心论”，它在现场管理中的管理原则、管理理论、管理手段、管理方法已趋于成熟。这一学派的主要论点是生产现场是企业赖以生存发展的基础，一线管理者(相当于我国的车间主任、工段长、班组长等)处于作业管理中心的位置，现场作业活动及生产调度、成本控制、进度安排安全运行等全权委托一线管理者来管理，而一线管理者在生产一线完全以公司业主、老板的代理人面孔出现。一线管理者在企业现场一线的中心地位是不可挑战和动摇的，具有重要的作用。这一高度集权统一的管理方式对目前国内外企业组织结构的扁平化的发展趋势，层次减少是非常适应的。同时，对我国优化企业组织结构、建立现代企业制度，具有重要的借鉴作用。

     “一线管理中心论”的代表人物美国著名学者托马斯·艾伯·斯指出，我们已经跨人了一个新的时代，企业生产第一线管理者是这个新时代的中心人物。随着管理结构的一线化、组织层次的逐步减少，第一线管理者必须扮演多方面的角色，其中包括领导者、决策者、助手以及受过训练的管理人员等等。
        适应新时代一线管理者的管理技能受到高度重视，包括人际关系的处理技能、价值取向、领导艺术、扶助手段、工作绩效、直观思维、决策工具等等，而所有这一切都是从现场作业这个基点出发的。欧美学者十分强调的是知识(Knowledge)、态度(Attitudes)和技能(Ski 1lS)即KAS，这是一个一线管理者成功推动作业单元所必需的三为： 处于中间位置的人物、关键性人物、工人的一员、人际关系专家以及拱个方面：KAs所注重的都是管理中的共同特性，它可以适应各层次作业人员的需要，不管这些人在所受教育方面，还是在各自的职业开发方面有多大的差别。
        “一线管理者中心论” 的提出，既合乎时代发展的潮流，也有它的现实意义，这一点不仅为欧美不同作业的一线管理者工作发展大趋势所证实，而且欧美广大的理论与实践工作者的教学、工作、研究、实践、操作的经验也充分地说明了这一点。
        “一线管理者中心论”突出体现以人为中心，以作业管理者为主体，作为企业基层作业管理人员的成功之路得到了美国5万多作业主管、工长等一线管理人员在200多万小时的学习实践过程的普遍认可。

    作为一个一线管理者有许多方面的权益。这些权益有些是明显的，比如可以提高在组织中的地位，获得更高的报酬(这是经常的)，改善工作条件，负起更大的责任，拥有更大的权威等等。而有一些权益则是不明显的，比如因为能以更广的视角来了解组织的运作的过程，从而获得心理上的满足，从处于一个能帮助别人的位置上——训练他们、指导他们、帮助他们实现有价值的目标——从中获得心理满足等等。一线管理工作所获得的报酬是任何一项具体工作所不可比拟的，它可以满足一线管理者想和他人一起工作并对他人施加影响的欲望。
        一线管理者的主要职责是维持与提高部门的生产效率，促进企业更富肓竞争力。具体地讲，包括解释公司的方针，发布指令、提供信息，让职工熟知自己的工作与整个产品、整个生产过程的联系等等。一线管理者在履行自身职责的过程中受到来自各个方面的挑战(Challenge)包括职工(Employee)、公司(Company)、顾客(Customer)和团体(Community)，简称为“E3C”，若用公式来表示：
        挑战：职工×公司×顾客×团体
        简记为：CH=E3C
        E3C直接影响一线管理者所获取报酬的多寡。我们可以设想一下，当顾客流失，公司的形象和信誉受到损害时，一线管理者每一个成功的努力对于组织的生命力来说都是一种重要的贡献。他可以努力去维护产品质量标准，减少缺勤，限制浪费，提高效率等等。总的来说，一线管理者所影响的不仅仅是他们自己的工作，影响的是整个部门。

     关于一线管理者的地位与作用问题，基本上有五种不同的观点。当然在大型组织中，多是某几种观点的合并，其中有一种观点居于主导地位。
        美国经济学家基恩·戴维斯教授第一个指出了这五种观点，并把它们分别成处于中间位置的人物，关键性人物，工人的一员，人际关系专家以及拱顶式人物。从历史的观点来看，以上每一个观点都经过了时问的考验。对于一线管理者来说，认识这几种观点非常重要。
       (1)它明确了一线管理者的重要性；
       (2)它改善了一线管理工作的公共形象和自我形象；
        (3)它有助于一线管理者弄清自身的处境，并帮助他们更明确地找到自己的位置：
       (4)它可帮助一线管理者为自身树立理想——他想要什么，或者是他将要什么；
       (5)以上观点接受了“身之所存，识之所在’的观念一即是说，一个人所处的角色地位， 决定一个人的思想。
        1、“处于中问位置的人物”观点。
        这是一种传统的观点，它认为一线管理者是“处于中间位置的人物”，在组织之中是一个承受多方面压力的焦点。当管理层的要求和工人们的要求相互冲突，或者正在兴起富于斗争性的工会活动时，这种观点比较流行。在这种时候，一线管理者处于“左也不是右也不是”两难境地，上面管理层希望一线管理者代表他们的利益，而工人们则希望他代表自己这一方的利益。在这种情况下，典型的一线管理者的行为就是调和——找出某种能够满足双方要求的办法。“处于中问位置的人物”一这一概念的产生有其历史的渊源。在上世纪30年代的动乱中，欧美国家劳方的整体实力在上升，但都遭到资方的强烈对抗，而处于这种摩擦中心的一线管理者，其处境是左右为难。
        2、“关键性人物” 的观点。
        认为一线管理者是“关键性人物”的观点带有人感情上的偏向，他们喜欢追忆过去那种“管理者慷慨陈词，职工洗耳恭听”的情景。在这种观点看来，一线管理者就像一根管子，任何东西都要从这个管子中通过——其中包括来自管理阶层的方针政策，原则指导，也包括职工对此所作出的反馈。就观点的起源来看，它被认为是出白和平的工作环境之中，尤其是经常出自工业产业之中自身处于关键性人物的位置并具有这种思维方式。
       3、“工人的一员”观点。
       “工人的一员”的说法是对某些一线管理者的误解，但这一观点确也道出某些公司一线管理者地位和作用的实际情况。在这些公司里，一线管理工作不是明确的具有管理性质，一些被称为负责人、班长、技师的职位墓本上都是一些技术性岗位。在工业领域，生产线上的负责人可能就是一名工人，他附带着做些一线管理工作。组织中的管理层要某人去负责某个工作小组，却不授予他任何管理权威，也不要他承担任何职责。
        4、“人际关系专家”的观点。
        一线管理者扮演人际关系专家的观点是一个令人着迷的观点。泰勒在上世纪初提出了这一观点，并在二次世界大战期间产生了巨大作用。这种观点和“关键性人物”观点相类似，在这里，一线管理者是处理人际关系问题的关键人物。自二次大战初期一直到今天，一线管理者处理人的技能一直被摆在很高的位置，例如，在飞机制造行业，工程师、设计师可能不会直接指挥工人，而与此同时，一线管理者却把自己的工作重点放在人的问题上，比如工作环境、工作纪律、工作精神等问题上面。
         “人际关系专家”和“关键性人物”可能是一线管理者最理想、也最能获得满足的两个角色。这二者之间的差别在于，人际关系专家不怎么参与工作，因此对于整个单位的工作来说，他的影响也就弱些。
        5、“拱顶石式人物”观点。
        在欧美很多人看来，成为拱顶石式人物是一线管理者应该成就的目标。我们可以想象一下拱顶石的作用，没有它拱门就要崩塌。拱顶石吸引来自双肩的压力，并把自己的压力再分担给双肩，它是有着自身位置的构成实体。拱顶石式的一线管理者是连接管理层一一方和工人一方的主要通道。因此，一些公司，比如国际电报电话公司、美国电梯公司等都重视旨在提高一线管理者技能和职业潜力的项目，这一点和拱顶石观点是一致的。
        在理想事务的内部，有一种内在的力量，引导它自己走向目标。这里的关键问题在于，一线管理者不必等待和希望从事管理， 以改变人们对于也们工作的看法。许多一线管理者都会有这样经验，他们得到上司的尊重，使他们开始像经理一样行事的时候， 这时候他们对于本部门的事情，采取的是主动积极态度，并敢于去承担责任。

      对于一线管理者来说，最大的挑战是如何运用手中所掌握的资源进行管理的问题，虽然有时这种资源是有限的。在最终评价一线管理者是否优秀，及其一线管理是否成功的问题上，听依据的主要还是在于如何熟练地处理问题，如何把握机会以实现组织的目标。
        有效的一线管理者考虑和处理问题的原则是为了组织的根本利益，他们不应该无原则地屈从于工人的要求或盲目服从上级的指示。
        具有处理人与人的问题技能：能理解人，能敞开地和人沟通，能在部门内外和他人一起工作。具有概念方面的技能：能理解组织的整体结构，能理解组织的计划和目标，并能将其转向成本部门的目标，能够预见问题并对其进行处理。
        具有影响力：能使自己的想法和建议被上司接受，维护权威，尊重管理阶层。
        既不单一地偏向完成上司交给的任务，也不完全偏向职工的需要，而是双方各自的要求加以权衡，并在各方面情况都表明是正当的前提下作出自己的决定。
        在必要的时候既能够运用科学的、程序化的方式方法，也能够相信自己对于当时情况的“直觉”。具有开发性的而不是应急的处理态度，积极寻找增加本部门影响的途径， 富于经验。
       把自己看作经理而不是看作工人的一员，明确自己是管理层次的一员。
       弄清公司的目标，但不一定要弄清所有经理都在想什么。
        具有坚定的、根深蒂固的价值观。
       我们还可以根据有关材料和自己的经验对上面所列出的内容以补充。例如，由一线管理者那里经常还可以看到这样一些品质： 乐观主义、幽默感、想象力和创造性等。在某些组织之中，这些特质可能会有助于我们取得成功，但对于另外一些组织来说，这却是明显地不可接受的。既然我们不可能为每一个特定的组织罗列出一条、二条特定的成功要素，那么我们这里只能给出一些更具有一般性的特质。

        关于什么是有效的一线管理，还有另外一种观察方法， 即分析一线管理工作的具体过程。这一过程将持续不断地向前发展，它靠自身的努力不断完善，并在工作过程中——包括指挥、促进、检查个人以及小组的工作——建立起对于这一领域的熟谙。这一过程还将有助于培养一线管理工作所必需的心理品质，将有助于我们将这些品质予以综合，以实现一线管理的有效性。
        上述特征基本体现了“一线管理者基本要素”，伴随信息技术的发展，企业流程再造、企业组织机构扁平化进一步实现，一线管理者的中心作用就更为突出。