PMC代表Product Material Control的缩写形式,意思为生产及物料控制,简称生控。它通常分为两个部分:
2.预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。
3.对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析,并建立完善的资料。
4.生产前期做好完整的月生产计划(生产总排程)和周生产计划。
5.配合生产计划做到良好的物料控制。
6.对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。
1.经常性的停工待料因为生产无计划或物料无计划,造成物料进度经常跟不上,以至经常性的停工待料。
2.生产上的一顿饥来一顿饱因为经常停工待料,等到一来物料,交期自然变短,生产时间不足,只有加班加点赶货,结果有时饿死有时撑死。
3.物料计划的不准或物料控制的不良,半成品或原材料不能衔接上,该来的不来,不该来的一大堆,造成货仓大量堆积材料和半成品,生产自然不顺畅。
4.生产计划仅起形式上的作用,与实际生产脱节,计划是一套,生产又是一套,生产计划根本不起作用,徒具形式。
5.对销售预测不准或对产能分析不准,不能针对产能进行合理安排,没有空留余地,生产计划的动机性不强,生产计划变更频繁,紧急订单一多,生产计划的执行就成了泡影。
6.计划、生产及物料进度协调性不强,影响交货期,降低公司声誉。
2.对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制。
3.根据产能负荷分析资料,能制定出一个合理完善的生产计划,对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施,预留“备份程序”。
4.能准确地控制生产的进度,能对物料控制人员做好物料进度的督促。
5.当生产进度落后时,能及时主动的跟有关部门商量对策,协商解决办法,并采取行动,加以补救。
5.出货计划
作为制造型企业,如何进行自身的生产能力评估,即'产能'有一个充分而客观的认识;以利于在制订实际生产计划中和人、物、机的配合。若以超出'产能'的工作量承载,情形会是有量而不能保质,难以满足顾客对质量和功能的要求;也会造成在制品与库存增加。如太少的'产能'又不能满足顾客的订单需求,同时也会造成成本浪费。因此,生产能力是需要根据当期现实情况加以分析和平衡的。见以下解读图示。
对运用和涉及生产设备较多的企业产能分析和衡量,应注意:
★ 产品的总标准时间,每个制造过程的标准时间是有效产能标准和人力负荷能力;即依据计划产量、标准工时计算的总工时和人员数。
★ 生产配置和环境场地和承载能力,当出现急单或赶工'冲灯'时,应在评估机台在安全运转情况下的承受程度后,运用分班制或加班方式,从人力上则考虑增加员工人数来提高机台使用率。
划分种类 |
对象 |
期间 |
期别 |
|
大日程 (长期) |
长期计划 生产计划 |
产品群 |
2-3年 |
季 |
年度 生产计划 |
产品群 |
1年 |
月 |
|
中日程 (中期) |
中日程 (中期) |
产品别 |
季、半年 |
周、月 |
月份 生产计划 |
产品别、零件别 |
周 |
日 |
|
小日程 (短期) |
周生产计划 |
产品别、零件别 |
周 |
日 |
日生产计划 |
产品别、零件别 |
日 |
小时 |
【按计划层级/作用层级分类】
主生产计划(MPS)
-
工作部门(车间、线、组、拉、机器)的种类与名称。
-
按从零件到成品的制造顺序。
-
制造产品所需要的时间。
2. 通过适当努力,目标可以达成。目标不至于太松,也不会太严,排程表有适当宽裕时间可应付一些意料之外的事情。
3. 能提供使用者可靠的资料,使用人员可以完全信任其正确性,并可据此决定问题发生时,如何适当协调。
4. 能及时显示排程偏差给有关的管理人员,使其能做必要的修正,因为偏差是排程不能达到预期目标的最主要原因,所以发生后必须受到管理人的重视。时间通常很紧迫而重要,必须严格控制。
5. 必须具备相当的弹性,以便更改而又不会中断破坏原先排程。
2.财务部负责对相关单据的财务勾稽、凭证帐目记录、帐款应收核查与出货通知确认。
3.业务经理负责对出货通知单的审批工作及进程的跟进工作。
4. PMC部负责产品的清点备货、出库手续办理、清单分发及仓帐登记工作。
5. PMC部负责本制度的拟定及实施过程进行管控。
6.生产总监负责本制度的审核执行及对发货作业的勾稽管理。
7.行政部负责成品装货的监督确认。
8.总经理负责本制度的批准执行。
2、财务部销售会计根据订货合同,对出货事项真实性进行审核;根据客户付款记录和公司对该客户的信用规定,对顾客付款情况是否符合规定进行审核;如符合要求,则于《出货通知单》签字转内贸/外贸业务员,如不符合规定要求,则签注意见退回内贸/外贸业务员。
3、内贸/外贸业务员将经销售会计确认后的《出货通知单》交总经理审批,审批不通过退回内贸/外贸业务员重新整理、运作,审批通过交内贸/外贸业务员进行表单分发。
4、内贸/外贸业务员将经总经理审批后的《出货通知单》复印两份,一份交PMC经理,一份交PMC部成品仓主管,原始单自存。
5、 PMC经理接到《出货通知单》后即时安排PC专员跟进成品生产入库,成品仓主管接到《出货通知单》后查实成品入库情况,立即组织仓管进行备货。
6、仓管按《出货通知单》规定的品名、规格、数量等,进行清点备货并将产品拉入备货区,如产品数量异常则即时通知内贸/外贸业务员,如无异常仓管即时开具《放行条》交成品仓主管审核。
7、 仓管员将按成品仓主管审核通过后的《放行条》进行装货,完毕交运输司机,司机将《放行条》交行政保安登记、放行。
8、 成品出货后,成品仓仓管将按《出货通知单》的明细与实际出货量在电脑上建立《发货清单》,《发货清单》制定好后通过电脑共享知悉结算部计价,同时列印一份交主管、经理审核存档。
9、 结算部对《发货清单》计价后交财务部销售会计确认,销售会计确认后转交总经理审批,总经理审批完毕转财务存底。