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企业物流规划的顶层是什么? 发布时间:2018-01-30        浏览:
引言:

 

根据多年的企业物流规划项目的经验,对于企业物流规划的理解上,首先它是一个系统工程,上到企业物流与企业战略的关系,下到物流环节中仓储与运输等模块的操作流程,并且用绩效去测量与评价各个层面的运作情况。其次,它既有管理内容又有技术内容,从企业战略管理、企业运营管理、供应链管理、物流管理的角度导出企业战略与运营层面的内容,从运筹学、计算机辅助设计与算法实现、工业工程、物流工程的角度导出规划层面的内容。那么这样一个系统工程应该怎么去构建?我结合理论科学与项目实践经验中总结的“企业物流规划框架”,将该框架初步分为21个问题(后期可能会做调整),然后每个问题里面涉及几个子问题,从问题引出对物流规划的理解,涉及到管理与技术的多个层面,一些基础性的内容和应用可以参考我书中的内容(《供应链物流规划与设计》),这里,首先是从顶层开始。


 

 

企业物流怎么定义?

 

 


 

为了方便对文章的理解,对于企业物流的定义,像我们之前提到的,有三个方向,一个是非物流为主营的企业下设物流子公司,另一个是非物流为主营的企业的物流部门,还有一个是以物流为主营的企业。在我们看来,第一种形式更具有代表性,在一定程度上可以包含后两种形式,它既有物流的“服务性”,同时也具备独立的身份,既要向供应链延伸,又要具备多种物流的功能性。因此,在文章描述中的内容,暂且以非物流为主营的企业下设的物流子公司来泛指“公司”。

 

为什么要关注公司战略定位?

 


 

当我们面对一个公司的物流规划时,首先想到的可能是仓储或者运输,比如,库存量越来越大,我的仓库应该建多大的面积?物流技术越来越成熟,仓库里是否应该上自动化,布局是否合理?运输成本越来高,运输价格应该怎么确定,承运商应该怎么管理?这些问题都是需要解决的问题,但这些问题本身并没有准确的答案,因为在没有确定我们物流规划的目标时做出的分析结论有可能是偏离需求的。当然,面对公司不同的层面的需求可能考虑的层次也不一样,可能觉得不用站在公司战略的层面去考虑,直接从业务的角度去改善和优化即可,但是这样的话却忽略了一个问题,物流的业务深入到公司的多个环节,为公司的采购、生产和销售环节提供服务,物流上的变动可能会对这些环节产生影响,相同,进行物流的规划或者优化也需要去分析这些环节,物流的规划是避免不了从公司的全局进行考虑。对于公司战略有的人可能会觉得战略比较空洞、务虚,实际上并非如此,我们对公司的战略定位的分析并非得出一句话或者一个宏观方向,而是通过对公司战略的分析来构建我们物流规划中目标,服务的业务类型,以及构建约束条件,让我们的规划更加的聚焦,有目的性。

 

公司战略方向有哪些类型?

 


 

在我所经历的项目中,其中一些规模较大的上市公司,在进行物流规划时,首先会考虑能做什么,然后是分析怎么做,对于能做什么,就需要上升到公司的战略层面,这里需要对公司进行深入的分析,找出公司未来的业务方向是什么,简单举例这样一些方向:

 

1、 加强型:加强自身的主营业务,未来产能翻倍;

2、 扩张型:向主营业务的相关产业进行延伸和并购,比如做电池的向新能源延伸,食品的向冷链延伸等;

3、 渗透型:如开展电子商务业务,通过线上线下结合扩大销售业绩;

4、 提升型:如改善精益管理体系,优化生产管理方式。

 

当我们面对这样不同的方向时,物流规划的侧重点也不同,如:加强型时,需要考虑产能翻倍后带来的物流量的增加以及物流节点的改变,比如从区域型的网络布局向全国型的物流网络布局进行提升,怎么样通过物流网络的优化来支撑产能翻倍。物流需求的提升后需要增加哪些物流资源,是自建物流资源还是整合社会物流资源?这些也就成为了规划中需要考虑的要素。

 

扩张型时,公司的产品类型发生了变化,对于物流来说,原材料、产成品都有可能发生变化,随之而来的物流单元的改变,甚至物料或产成品的存储和运输环境要求都发生改变,比如,有的从常规型的产品变为了危险品范畴,无温控要求的变为了有温控要求等,环境和要求发生了变化,物流规划中考虑的因素也需要增加考虑的范围。

 

渗透型时,实体企业利用互联网技术扩大销售渠道,这样的方式几乎是现在每个企业都会考虑的问题。同时对于电商的销量也会有较高的预期,而电商的物流运作与实体物流运作是完全不同的两种模式,电商的物流运作对于时效要求更高,客户覆盖范围更广,独立构建一个服务与公司电商业务的物流体系可能给公司带来巨大成本,那么是否可以在现有物流网络的基础上增加电商物流的需求?这样决策便需要从战略的角度进行考虑。

 

提升型时,生产管理能力的提升,如传统的生产模式改进为精益生产模式,对于物流的要求也带来的更高的要求,生产节拍的加快,物流的响应速度也随之加快,物流的批量与批次也发生改变,物流的规划也会走向精益物流。其中,包括仓储布局,仓储与配送设备,都会根据精益生产环境的要求进行重新规划与配置。

 

哪些企业有过类似的转型?

 


 

之前的文章中,我们举例过,海尔集团与日日顺物流就是一个很好的例子,海尔的日日顺物流从最早的海尔物流转型家电物流,到现在的电商大件物流,都是基于自身家电产业的特点,从企业物流转型为物流企业,并且向行业物流解决方案迈进。这和海尔集团自身的战略方向以及日日顺的战略定位密不可分,在海尔集团有两个上市公司,一个是在上证的青岛海尔,另外一个是香港上市的海尔电器,海尔内部的员工将两个公司习惯称之为“690”和“169”,如何来看待海尔日日顺物流与公司主业的关联性?我们引入一段海尔电器的公司展望,在2014年海尔电器的公司展望中这样描述:“互联网将进一步影响渠道格局。随着互联网在中国进一步普及,以及80后、90后消费者更倾向在网上购物,电子商务的增速将继续高于线下零售的增速。电子商务在一、二级市场由于互联网的较早普及和较发达的物流服务已实现较高的渗透,而三、四级市场由于配送的瓶颈,电子商务的渗透率较低。预见渠道商将大力于三、四级市场投资以发展这些市场的电子商务。鉴于现时三、四级市场的物流瓶颈及消费者信心问题,强化最后一公里物流配送服务和改善现场体验环节将尤其关键。集团逐步开放在三、四级市场覆盖广阔的营销平台,鼓励加盟商将经营重心从单纯的销售转为和用户交互及用户体验的打造。”这里面可以看出海尔电器坚持电商的发展,并且将销售渠道向三、四线城市渗透。同样,日日顺物流的发展也紧随其后,海尔物流自从整合为海尔日日顺物流后,在集团业务的引导下,一步一步向行业物流解决方案发展,在2013年12月9日,“海尔旗团旗下香港上市公司海尔电器(HK:01169)与阿里集团联合发布战略合作公告:阿里集团对海尔电器进行总额为28.22亿元港币的投资”,这也就说明了海尔日日顺物流对于自己的工业业务发展规划和集团主营业务的同步性。

 

同样,中车集团是以轨道交通为主的制造型企业,由于自身的体量大,物流成本高,集团早在2009年便在株洲生产基地中建立中车的物流基地,并成立中车物流公司。那么对于中车物流公司的物流业务定位,不能完全脱离集团的产业形态,去开辟新的物流业务形式。中车集团是轨道交通制造企业,产品类型是以大件为主,原材料类型也是钢材、铝材等大件物资,同时采购、运输和存储量也非常大,在这样的环境下,对于中车物流来说,所具有的资源一定也是通过这些“先天”条件所带来,作为物流规划的方向,也必定是以往大件物资的物流规划体系为主线。在这样的背景下,集团的发展战略中同时也提到要提高精益生产管理能力,那么作为依附与大型生产基地中的物流基地,一定也需要为企业的生产服务,那么物流规划中的仓储设计、生产物流配送也必定需要考虑到小批量多批次的运作方式,这样才能满足生产的需求。这些都是通过对公司的战略方向的确定,然后导向物流规划与设计应该做出怎样的准备工作。

 

还有美的集团与安得物流,五粮液的安吉物流,一汽集团的一汽物流,骆驼集团的骆驼物流等等,基于国内的经济环境下,有很多有一定规模的公司都在考虑如何通过降低物流成本的方式来降低公司的运营成本,同时也期望在当前“火热的”物流行业中能让作为公司成本的物流转换为“利润中心”。在这样的大环境下,如果忽略了企业的战略而作出的物流规划是有风险的。
转载自:环球物流咨询