一、降本不能仅依赖裁员

许多企业家在谈及 “降本增效” 时，往往首先想到裁员。但实际上，裁员并非适用于所有企业，尤其对于重资产企业而言，其作用可能微乎其微。降本应综合多维度考量，包括成本结构、业务流和现金流等，进行全面评估。

裁员并非降低成本的唯一途径。例如，企业可以砍掉不盈利的产品线，或降低其他各类成本。但裁员可能带来诸多负面影响，一旦实施，公司内部会人心惶惶，员工安全感缺失，进而导致工作积极性下降，出现 “躺平” 现象。这不仅会使留下来员工的效率降低，服务客户的品质也会大打折扣，客户满意度随之降低，最终反而可能产生更大的成本。人力应被视为资本而非单纯的成本，因此，降低成本时，裁员不应成为企业的首选策略。

二、事前控制比事后算账更重要

降本增效是一个长期坚持的过程，稻盛和夫的成功便是得益于对成本的严格控制。他倡导全员参与成本控制，让员工成为经营者，思考削减冗余成本，使成本控制成为全员主动参与的行为，而非员工被动接受的管理手段。

三、关注隐性成本

部分企业试图通过削减开支来降本，却以牺牲员工利益为代价，如削减福利、克扣年终奖、减少假期、取消班车和食堂等，结果适得其反，效益并未提升。实际上，企业更应重视隐性成本的降低。

沟通成本不容忽视。领导决策反复沟通却难以落地，部门之间存在 “壁垒”，都造成大量沟通成本浪费。决策成本也至关重要，决策失误往往带来巨大损失，企业因决策失误而失败的案例屡见不鲜。提高决策成功率的方法是听大多数人的声音、与少数人深入讨论，最后由一人拍板决策。此外，沉没成本也需关注，用错人尤其是伪高管，会造成难以挽回的损失，同时创新业务试错产生的成本也需合理控制，学会收敛，专注于最具价值创造点，以实现效益最大化。

企业降本增效不应局限于表面的裁员或削减开支，而应综合考量各种因素，重视隐性成本，通过全员参与和长期坚持，实现可持续发展，在激烈的市场竞争中保持竞争力，创造更大价值。