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第345期【精益生产咨询】丰田:细到极致成大道 发布时间:2015-05-05        浏览:
 
一周导读-

周一:精益生产管理的十个重点

周二:丰田:细到极致成大道

周三:TOYOTA作业改善推进方法篇(上)

周四:TOYOTA作业改善推进方法篇(下)

周五:“精益”打造通用电气亚洲水电物料管理现代化

 

1945年后,丰田汽车公司陷入危险境地,汽车年销量下降到3000多辆。

汽车销售不畅,工人开始罢工,而且持续时间较长,丰田公司濒临破产。虽然,丰田公司得到了日本银行界的资金支持,但这个公司还得面对解雇3000名员工、经营层换班等困难。

这等于丰田公司要从“零”开始。

在严峻的现实面前,丰田公司创始人丰田喜一郎提出:降低成本,消除浪费。否则,日本汽车产业将难以为继。

此时,一位30多岁的年轻人来到丰田公司,和这个公司一起渡过难关。后来,人们把这位年轻人和风靡全球企业的精细化管理方式——“丰田生产方式”联系在一起。他就是被誉为“生产管理教父”的大野耐一。

 

打着节拍杜绝浪费
 

杜绝浪费,是每一个企业都想做到的事,但恐怕很少有企业在这方面比丰田公司做得更精细。

大野耐一把杜绝浪费的思路应用到汽车的生产现场,形成了一套严谨成熟的“准时生产”体系。

丰田公司把浪费现象分为七种:生产过量的浪费、窝工造成的浪费、搬运上的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费、操作上的浪费和制成次品的浪费。基于这种管理理念,丰田公司发现,任何时刻都可能有85%的工人没在工作。其中,5%的人看不出在工作,25%的人正在等待,30%的人可能正在为增加库存而工作,25%的人正在按照低效的标准工作。

改革开始了。首先是生产线的整流化。大野耐一将“以设备为中心进行加工”的生产方式改变为“根据产品的加工工艺来摆放设备”,形成专线生产,并计算出每个产品的节拍时间。所谓节拍时间,即如一天要生产480个A产品,一天的劳动时间是480分钟,那么可算出,生产一个A产品的节拍时间是1分钟。生产线只要按节拍时间持续流动生产即可。节拍时间是丰田生产方式中最重要的概念。

其次是拉动式生产。以前,生产计划部门把计划发给各个工序。由于各个工序发生故障时间不同,导致有的工序生产的部件多,有的生产的部件少,不仅导致生产线运转不流畅,而且循环往复地造成库存。为了解决这些问题,大野耐一创造了后工序到前工序取件的流程,从而使推动式生产变成了拉动式生产。最后一道工序每拉动一下,这条“生产绳”就紧一紧,带动上一道工序运转,从而消除了库存。

 

机器停着也能赚钱
 

当时,参观丰田工厂的人可以看到,在这里,有的机器在运转,有的没有启动。于是,有的参观者疑惑不解:丰田公司让机器这样停着也能赚钱?

在丰田生产方式中,开动率和可动率是严格区分的。开动率,就是在一天的规定作业时间内(假设为8个小时),有几个小时使用机器制造产品的比率。假设有台机器只使用4个小时,那么这台机器的开动率就是50%。开动率是表示为了干活而转动的概念。倘若机器单是处于空转,即使整天开动,开动率也是零。可动率是指在想要开动机器和设备时,机器能按时正常转动的比率。最理想的可动率是100%。因此,要按期保养机器,事先排除故障。

拿私家汽车来说,可动率是用百分比表示汽车想什么时候开就能顺利开的状态。开动率则是一天内开动汽车的比率。谁都是在需要的时候才开车,所以,100%的开动率并不是理想的。如果没有事整天开车闲逛,就是浪费汽油。

由于汽车的产量因每月销售情况不同而有所变动,开动率当然也会随之而发生变化。如果销售情况不佳,开动率就下降。反之,如果订货很多,就要长时间加班,有时开动率为100%,有时达120%或130%。因此,不能把开动率作为工厂的目标。所以,在丰田工厂,虽然有的机器没有启动,但不影响它的生产和效益。丰田公司创造了这样的工作方法:必须做的工作要在必要的时间做,以避免生产过量的浪费。这就是丰田公司的精细。如果不是在每一个细节上都精益求精,完全不可能达到这种效果。这就是细节凝聚效率和效益的经典诠释。

 

相信工人们的智慧
 

基层员工是企业的“细胞”。有人认为,精细化管理虽然提高了效率,但抑制了基层员工的创造性,导致“细胞”不活。丰田公司也无法消除这个弊端吗?

上世纪80年代,丰田公司出现了自主研发活动:工人们自主研究现场管理的改善方法。丰田生产方式的基本思想开始渗透到业务的各个环节。于是,全面的丰田生产方式诞生了,标志是活性化原则的产生。

活性化原则的本质是调动员工的积极性。它和美国工厂最大的不同是:美国公司给作业标准,工人们按标准做就行了,而丰田公司相信工人们的智慧。

在丰田公司,产品进入量产前,有制造准备活动。以前由技术人员进行的改善活动,现在由一线工人提出思路,参与完成。丰田公司会调动大量人力来做量产前的改善,充分发挥一线工人的聪明才智。

在丰田公司工厂中,有醒目的“改善看板”。看板的内容分成两部分。一个是改善前的状况,另一个是改善后的状况。改善效果产生的经济效益、改善承担者的姓名和奖励都写在看板上公布于众。

在丰田公司管理者眼里,没有消极的员工。只要方法正确,员工都能焕发活力。

丰田公司认为,不要给员工过高的压力,最好只要让他伸伸手就能够到目标物。然后,员工产生一种成就感和充实感,大脑才能开始“活化”,才能不断地进取向上。

大野耐一说:“没有人喜欢自己只是螺丝钉,工作一成不变,只是听命行事,不知道为何而忙。丰田公司做的事很简单,就是真正给员工思考的空间,引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司,如果不妥善运用他们的智慧,才是浪费。”

 

精益生产咨询结束语
 

20多年前,日元升值带来产品价格上涨,日本企业竞争力减弱。面对困难,日本企业不断挖潜,改进生产工艺和流程,降低造价,“再拧一把毛巾”。这种名叫丰田生产方式的管理方法带给中国很多启示。

首先是准时化生产。大野耐一曾解释道,准时化生产就是部件提供时刚好满足生产需求。

其次是不断改善。遇到问题就想引入新的机器设备,最后只会让企业失去自主改善的能力,甚至可能被机器左右。同时,改善不应该是下属等待领导的命令并盲目执行,而是应该随时想“这样调整工序是不是更好”等,这样才能提高生产效率。

中国企业正面临产业升级,多思考如何“再拧一把毛巾”将对提高生产效率、节约企业成本起到关键作用。