怎样妥善利用员工的智慧？

 

丰田的生产方式和管理文化改变了21世纪全球制造业的存在形式和秩序。学习丰田不能只把眼光放在学习生产方式（TPS）上，我们应该关注这种生产方式背后的理念：怎样妥善利用员工的智慧？

 

丰田生产方式的创建者与倡导者是大野耐一，他被日本人称为：“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”。

大野耐一1932年毕业于名古屋高等工业学校（现名古屋工业大学）机械科，毕业后就进入了丰田纺织工业株式会社，1943年转到丰田自动车工业株式会社，为丰田创始人丰田佑吉之子、丰田汽车创始人丰田喜一郎效力，一直到退休。

第二次世界大战后，丰田曾陷入非常危险的境地，那时的丰田不但面临资金短缺，还面临着原材料供应不足的窘境。

大野耐一整日苦思冥想的都是如何找到更好的生产方式。

战后日本从欧美进口了很多自动化设备，但实际上却在每台机床边还需配备一名工人看管。为了解决这个问题，大野耐一想到把传感器装到机械上，之后又装了指示灯，这个指示灯与各个机床相连接，哪里发出异常可以马上知道，大大地提高了工作效果。生产线的有效运转率提升到了95%！

大野耐一在丰田工作了一辈子，在屡经挫折和失败之后，创造了一套完整的、超常规的、具有革命性的全新生产方式——丰田生产方式（TPS）。

上个世纪80年代，丰田内部开始出现了自主研发活动，工人们要自主研究现场管理的改善方法。

TPS的基本思想开始渗透到业务的各个环节。于是全面的TPS诞生了。其诞生标志着丰田生产方式出现了另一个伟大的原则——活性化原则。

活性化原则的本质是调动员工的上进心及积极性。原丰田工程技术公司董事长堀切俊雄给《中外管理》赴日考察团的团员们画了一个图，告诉我们员工的活力是如何一点点被激发的。

他说：让员工做事情， 不求100%的改善或者达到，只要有50%的可能，就开始去行动，在行动中现场现物，持续改善到100%。

不要给员工过高的压力和期望，最好只要让他伸伸手就能够到。然后，员工产生一种成就感，进而充实感，大脑才能开始活性化，才能不断地进取向上。

和美国工厂最大的不同是：美国公司给作业标准，工人们按标准做就行了。而丰田的TOTAL TPS充分相信工人们的智慧，实现现场的活性化，提倡“现场现物”。

在丰田汽车所属工厂之一的岐阜车体工厂，《中外管理》一行看到现场到处都有着醒目的“改善看板”。看板的内容分成两部分，一边是改善前的状况，一边是改善后的状况。改善效果产生的经济效益、改善承担者的姓名及得到的奖励都写在看板上公布于众。

当然，发挥一线员工的智慧进行改善，并不表示改善目标是自下而上，而是每年度公司都有改善方针，从质量、成本、安全等多个角度制定改善目标，然后，把目标层层分解到每个班组。

晚年的大野耐一在书中留下了感人的反思：“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。”