企业推进业务流程变革、改变多年的老习惯通常都很难，华为也不例外，其经历甚至更具典型性。

 

 

华为的目标是成为一家世界级的企业，但在规模扩张的同时，自身管理能力的短板开始显现。

为了实现这样的目标，在华为内部应该首先解决什么问题？任正非在苦苦思索，而多次在海外的考察和与世界级企业的交流，特别是1997年年底对美国的访问让任正非却越来越确信，自己所苦苦寻找的答案就是眼前，必须马上开始付诸行动。

虽然可以学习的对象很多，但真正具备老师资格，同时也愿意给华为当老师的只有一家公司，就是IBM。

华为锁定向IBM学习的另外一个原因就是华为当时也面临着IBM当年所面临的业务转型。华为最可能的转型方向是由电信设备制造商向电信整体解决方案供应商和服务提供商转型，这同样可以借鉴IBM的经验。虽然在产品领域有差异，但管理是相通的。

花了大价钱，费了大力气，老师终于请进来了，但学生们却开始出现了问题：华为刚刚经历了5年的翻番式增长，持续的成功让员工心里充满了自信和无往而不胜的良好感觉。

独立自主的发展历程也似乎证明了虽然华为自己的东西不是最好却是最适用的，华为这条大船的舵手已经意识到必须学习并下决心引进外脑，但“船身”还依旧在惯性下继续沿着原有的模式运行。

IBM刚开始在华为进行概念导入培训的时候，许多员工竞趴在桌上睡觉，一部分干部也借故迟到早退。

显然，转变思想观念已经成为华为推进业务流程变革所需要解决的首要问题。

1998年8月，一向善于利用内部舆论阵地传递思想的任正非，在《华为人报》上发表了题为《不做昙花一现的英雄》的文章，他指出：世界上最难的改革就是革自己的命，触及自己的灵魂是最痛苦的，但华为的目标是世界级，二次创业是不可避免的。

之后，他又陆续发布了一系列讲话，告诉华为人不能搞华为的特色管理，就是要去消化世界成熟的管理。

任正非个人的强大影响力发挥了关键作用，又经历了几次强力甚至是不问青红皂白的推动之下，表面的阻力得到了有效的遏制，集成产品开发项目开始运行起来。

但到了行动层面，依然存在问题。华为在中国市场取得成功的一个非常重要的原因，就是依靠“狼性”，依靠敏锐的嗅觉来把握市场需求并迅速推出产品。

IBM的顾问非常强调流程标准和规范运作，华为人感觉到明显的不适应。

按照规范的流程，很多产品开发计划制定的时间长达三个月以上，从而有效减少后续开发和生产问题所带来的巨大浪费。而华为人多年的习惯是忽视计划，强调拼命精神，喜欢边干边改。

这种事情甚至发生在任正非自己身上，2001年，当高端路由器产品的推出时间落后思科将近两年的时候，任正非一声令下，所有程序全部打乱，大批的骨干被调来进行高端路由器的突击。

在不按集成产品开发流程的情况下，华为得以在极短时间内将高端路由器推向市场。

虽然这只是个“特例”，却足以说明变革之难。但经历了一段痛苦的历程之后，华为人最终尝到了变革带来的好处。TPM咨询整理发布精益生产电子期刊。