卡洛斯·戈恩

让员工直接参与，是解决问题的最好办法

 

1999年，戈恩被推荐为日产的总裁。在此之前，他曾经在米其林轮胎公司和雷诺汽车公司任职，是一名声名远扬的“成本杀手”。

当雷诺与日产正式确立合作关系后，作为雷诺总裁的戈恩被认定为复兴日产的最佳人选。

当戈恩来到日产时，已经连续亏损7年的日产已经深陷危机，被比喻成“一艘已经着火的破船”，几近濒临破产的境地。

戈恩相信：解决困难的第一步，就是真正了解公司的困难“是什么”。

结果他发现导致日产困境主要有5大原因：缺乏清晰的利润导向；不关注客户需求，却过分热衷于追赶竞争对手；公司内缺少跨职能、跨界限、跨越层级的合作；缺少紧迫感；缺乏共同愿景或共同的长期计划。

于是，戈恩做出了两项决策：一、所有日产人都必须为公司的复兴做出贡献；二、将日产重新塑造为一家高效能的汽车设计、生产工具与销售公司。

前一个决策是他给日产人提出的要求，后一个决策则是他为日产制定的战略目标。

随后，戈恩带领日产背水一战，关闭了多家工厂（这在以往是日本公司难以接受的）、出售了所有非主业资产、压缩采购成本（日本的钢铁业因戈恩的到来也发生了一些变化）等等。

1999年7月，在戈恩的率领下，日产成立了9个跨职能小组，分别负责业务拓展、采购、物流、研发、市场、财务等不同项目，他们拥有共同的目标：发展事业、提高效率和削减成本。这9个团队的负责人直接参与了戈恩复兴日产的计划。

当然，戈恩很清楚：“制定计划只是完成了我们任务的5%，剩余的95%在于计划的执行。”为此，戈恩采取的措施有：明确重点及责任制，实施严格监控，进行量化考核，所有报告必须建立在事实和数据基础上，并且每个关键目标都具有指标数据。

另外，建立灵活的激励机制，以贡献大小为依据进行晋升和奖励。

当然，在实行计划中，不时会遇到一些摩擦和争论。但戈恩认为这是很正常的，而且对于激发全体员工参与拯救企业很有好处。“从某种程度上来讲，争论是健康和良好的。其实我还是经常地鼓励我的下属们进行争论。每个人都有各自的想法、看事物的不同角度。最好的方案往往是从争论中得出来的。最基本的一条方针是‘不偏离方向’，方向是不容争议的”。

与此同时，戈恩在上任后找过几千人谈话。“我希望听取每一位职员对日产复兴的建议。说真的，我知道日产复兴计划让许多人感到疼痛，这是一种伴随着牺牲的疼痛。但是为日产的再生，我们别无选择。”戈恩回忆说。

后来，卡洛斯·戈恩指出：“这不是我从公司外部找到的解决方案。要知道，让员工直接参与是解决问题的最好办法。”

实施第一年，日产就取得了有史以来最好的财务业绩，盈利27亿美元。

随后，2001财年日产创下480亿美元的销售记录，盈利29亿美元。戈恩由此赢得了日产公司，甚至全日本、全球汽车业的尊重，被称为亚洲商业史上最富戏剧性的事件。