1961年丰田公司为解决质量汽车质量问题，引进了TQC（Total Quality 7 Control全面质量控制），以每个工序确保质量的活动、通过检查保证质量的活动、监查上述活动的公正性（质量监查）等为支柱，在全公司确立了质量保证体制。这一体制的不断完善，使丰田公司能够向客户提供具有让客户满意的质量的商品与售后服务，丰田将这些质量保证的基本理念定为“质量保证规则”，每天实行。由此，不仅在生产线，在从商品规划到销售、服务的每一个工序都能对后工序保证工作质量。

初期TQC质量保证的结构是按照直线型管理模式建立的，每一个环节都是前一个环节的客户，通过部门间的协调而解决课题，这在当时产生了巨大的成果。

随着丰田的发展，丰田的质量管理也是不断发展和完善的，80年代后期由直线型模式向矩阵型管理转变。

随着管理模式的改善，丰田的全面质量管理也发生变化，形成了以“方针管理” “日常管理”和“提高人与组织的活力”为活动支柱的全面质量管理活动。 

方针管理”就是妥善开展P—D—C—A循环，这是工作的基础。P（Plan）就是制订公司方针D（Do）就是在工作实际中完成个人课题；C（Check）就是完成个人课题过程中要不断与目标进行比较，确认完成的进度与效果，这不仅指个人的自我检查，更重要的是领导的定期检查与确认，这有利于帮助员工完成个人课题，从而实现部门的目标；A（Action）就是改善，当实际与目标发生偏差时，要及时找出原因，进行改善，确保目标的达成。 

日常管理”就是在全公司日常工作中开展S—D—C—A循环，就是将实现目标的方法定为标准，以这一标准为基础开展“S—D—C—A”的管理循环，进而持续保持日常业务，有效达成业务目标。精益生产促进中心。

提高人与组织的活力”就是制造部门的全员参加活动——QC小组活动。这一活动，在解决现场质量问题方面做出了突出的贡献，QC活动提高了每名员工的能力，以人为本，营造充满热情和活力的工作岗位。 

制造现场作为制造产品的部门，是质量产生的最重要的环节，制造现场在丰田全面质量管理中的作用就是：日常维持和管理好品质

1．质量在工序内保证

产品质量是在工序内制造出来的，光依靠检查是无法保证产品质量的，检查只能做到不良品不流出，根本无法保证不良品的发生，因此，制造现场要想做到质量在工序内保证，必须做好工序的维持管理，使工序处于安定的良好状态，这就要求对所有影响工序安定的因素进行日常管理，及时发现异常，早期进行对策，做到防止于未然。同时，要做到质量在工序内保证还要做到能够依据正确的检查，不让不良品流出

2．后工序就是客户

“后工序就是客户”是丰田质量管理中“客户第一”的思想的体现，所谓后工序是指我的工作结果所影响到的工序，工作时要将后工序当作客户一样对待，为了让后工序开心而工作，这就是说不要给后工序添麻烦，在本工序内就要制造出质量好的产品，同时，还要以积极的态度考虑后工序潜在的困难，通过自己的工作积极解决。 

3．质量问题防止于未然

依据丰田质量管理思想，制造现场质量管理要做到质量问题防止于未然，品质问题再发防止型是说对市场质量信息和试验台出现的质量问题，进行汇总，进行真正原因的追查，并针对真正原因采取对策，这样才能防止问题的再次发生，对策不能是应急处置或临时处置，而应是长久的有效对策，另外，对问题的反应速度上一定要迅速，如果真正原因不能马上查出，一定要制订快速的临时对应方案。精益生产促进中心。

品质问题未然防止型是说通过以前质量工作的积累和预想可能出现的质量不良问题，从工序保证能力上分析出弱点，然后采取措施，通过PDCA循环不断提高工序质量保证能力，以防止质量不良的发生。

丰田生产方式是基于顾客至上而构筑的生产环节中最基本的理念，其目标是通过彻底消除浪费以实现“高质量，低成本，短交货期”

一、源头质量

丰田汽车公司认为质量不是检验出来的,而是制造出来的。因此,丰田人把质量保证的重点放在了生产现场和工序作业管理,强调从源头保证产品质量。对于生产现场的管理人员和作业人员来说,