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第2473期【精益生产咨询】管工厂、管生产、管改善,用好这1 发布时间:2024-04-18        浏览:

管工厂、管生产、管改善,用好这10大法则你也是专家!

现场管理千头万绪,基本要素却只有三个:人、物、场所

 

现场情况千变万化,归结起来只有“两流”:物流和信息流

 

作为现场管理者,不论是生产经理、生产主管、车间主任、领班、班组长,还是改善工程师、IE工程师、质检工程师,必须对这三要素和两流作细致的分析和研究,从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案来。

 

本文为现场管理者提供一个对现场管理分析和创造的思路和工具,这样就可以少些资金投入,先从科学管理中要效率和效益。

 

Part 1

工艺流程查一查

 

描述一个过程的步骤和传递路线的图示叫流程图。它包括工作流程和工艺流程两大类,但实质是一样的,用它可以将复杂的过程用形象的图示来表示

 

工艺流程或工作流程是一个单位工艺或工作的总路线,它形象反映了工艺或工作的程序、部门和工序的连接、判定或检查后的处理程序。

 

到一个企业或某一部门查找问题,应该从流程开始,“顺藤摸瓜”分析现有生产、工作的全过程,哪些工艺流程不合理,哪些地方出现了倒流,哪些地方出现了停顿,哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化?

 

分析判断流程图每个环节是否处于受控状态?

检验是否能起到把关作用?

各部门横向联系是否到位?

是否通畅?

是否需要构建或增加新的通路?

由流程图的各个环节及传递路线,分析现有各部门的工作职能是否到位,是否要对现有机构进行调整或重组?

 

Part 2

平面图上调一调

 

有些工厂在建厂初期就没有对工地布置和设备布置进行过精心设计,或是由于生产的不断发展,设备的不断添置,打乱了布局;或是由于产品结构的变化,造成了厂房或设备布置不合理;

 

从而使产品和工件在生产时运输路线过长,这是每时每刻都在制造浪费的隐患,必须下决心改变。

 

在工艺流程图上是看不到平面路线的,流程图上一个箭头实际可能走几十米,所以还要进一步在平面布置图上去找效益。

通过分析作业方式和设备的配置,按生产流程的流动方向,有无重复路线和倒流情况,找出不合理的部分,合理调整和设计一种新的布局,来缩短工艺路线和操作者的行走距离,减少不必要的资源浪费。

 

很多时候,我们不得不惊讶,一个小小的改动,结果是一台设备的移动会带来几十米甚至上百米距离的节省,甚至节省出更多的空间。

 

Part 3

流水线上算一算

 

生产线和流水线应该按照一致的节奏进行,生产才能均衡。

 

有的企业生产常常出现“前面干,后面看,前面提前走,后面加班”的局面。

 

造成的原因一个是移动方式不合理,另一个就是节奏不均衡。

 

一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶,决定其容量大小的并非其中最长的那块木板,而是其中最短的那块木板。

 

同样,在流水线上,干得最慢的人就是决定流水线最终效率的人。生产线或流水线的平衡效率=各工序净作业时间的总和/最长工序的作业时间×人员数。

 

很多生产流水线的平衡率常常不到50%,如果把时间长的工序通过简化,提速、换人、或拆分的方法,对时间短的工序通过裁并、增加等等手法来平衡流水线。

 

整个生产线的生产效率就会大大提高,个别工序缓慢而导致的窝工和堆积就会消除。

 

Part 4

动作要素减一减

 

任何操作都是以人工的动作为基本单元,组装工序、加工工序等这些以手工劳动为主体的工序,动作是产生效益的一个非常重要的因素。

 

进行动作分析,最主要的目的就是消除多余的动作、无效动作或缓慢动作,如弯腰作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工具、人与物处于寻找状态等,以最省力的方法实现最大的工作效率

 

这个研究几乎不花一分钱,就可以大大提高生产效率。

 

例如在现实生活中,为什么有的人包饺子会比一般人快很多?为什么有的人插秧会比一般人快很多?那都是因为他们掌握了一定的诀窍,以最经济的动作来完成任务。

 

Part 5

搬运时空压一压

 

据统计,加工费的25%到40%是搬运费;工序的时间,有70%到80%是搬运和停顿的时间;工厂的灾害,又有85%是在搬运过程中发生的。

 

可见对搬运进行压缩是非常重要的。改善搬运要对搬运进行优化,从搬运数量、搬运空间、搬运时间上改善。

 

第一,要减少搬运的数量和搬运的次数;

 

第二,在搬运空间上要尽可能缩短搬运距离、减少搬运路线和次数;

 

第三,在搬运时间上要缩短时间、减少次数;在方法上要注意管理协调,尽量采用非动力如利用重力在斜坡滑行或在输送带上搬运。

 

搬运合理化的原则是要做到对被搬运物料几乎无损耗;搬运方法要科学、文明、杜绝野蛮粗暴;

 

搬运环境安全、适可、杜绝冒险;减少暂时放置现象的发生机会,尽可能做到一次到位;合理规划工厂布局,可以有效缩短搬运距离。

 

在工厂规划已经定局时,通过合理化规划流程,也可有效缩短搬运距离。

 

Part 6

人机效率提一提

 

人和设备是一对矛盾,处理不好,就会发生不是人等机器就是机器等人。

 

人和设备构成了人机工程的关系,在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况,有无窝工、等待、无效时间;

 

通过调整工作顺序改进人机配合,寻求合理的方法,使人的操作和机器的运转协调配合,将等待时间减少到最大限度,充分发挥人和机器的效率。

 

就像挤水分一样将互相等待的时间挤出去,这就是向人机联合作业要效益。

 

Part 7

关键路线缩一缩

 

几乎任何一个产品都是由若干零件组成,通常要分几条线或几个工序生产,而且到后期都要把零件一点一点组装起来,在形成零件、部件过程中,不可避免地会发生各工序工作量大小不一的情况。

 

这就会在后期的生产中带来互相制约,工作量小的工序的就会有很多空闲时间,而工作量大的工序就会没有一刻休息时间,换句话说就是时差为零,成了生产上的瓶颈。

 

时差为零的工序就叫关键路线,它制约了车间的产能和交货期,我们在找出关键路线后,要从非关键路线上抽调人财物,加强关键路线,或采用平行作业、交叉作业等等形式,缩短关键路线,不断修改和优化计划、达到缩短日程节省费用的最佳目标。

 

生产主管的基本功一是能根据计划和生产能力推算和找出关键路线。

 

二是不断压缩关键路线和其它路线,达到时间、费用的综合优化。

 

这里有两种方法:

 

第一种方法:时间优化。

 

就是在人力、设备、资金等有保证的条件下,寻求最短的工作周期。它可以争取时间,迅速发挥投资效果。

 

利用时差,从非关键路线上抽调部分人力、物力集中用于关键路线,或分解作业,增加作业之间的平行交叉程度,增加投入的人力和设备,采用新工艺,新技术来缩短关键路线的延续时间。

 

第二种方法:时间—费用优化。

 

工程项目的费用支出可以分为直接费用和间接费用两部分。

 

直接费用是指与各项作业直接有关的费用如布料或辅料费,间接费用是指管理费用等不与各项活动直接有关,但随时间变动而变动的费用,工程周期越短,间接费用越小。

 

时间—费用优化就是寻求直接费用和间接费用之和最低时的工程周期。

 

Part 8

场所环境变一变

 

分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要,分析现场还缺少什么物品和媒介物,针对不同类别场所的问题,分别提出改进建议。

 

开展“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”六项活动,做到永远保持A状态,不断改善B状态,随时清除C状态;

 

使员工保持旺盛的斗志和良好的技能,所需物品随手可取,不需要之物随时得到清除,现场环境通畅、整洁、美化、安全、文明,使场所和环境在时间和空间上实现整体优化。

 

Part 9

目视管理看一看

 

人类大脑来自视觉方面的信息高达80%。因此用视觉来沟通和指挥的方法更为直接了当。

 

利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产,以图表、图画、照片、文字注解、标志、符号、作为目视管理的工具。

 

可以轻而易举地达到解释、认知、警告、判断、行动等功能。所以目视管理也可称之为“看得见的管理”、“可视化管理”。

 

Part 10

问题根源找一找

 

每日寻找差距,以求第二天干得更好——这是海尔模式独创性中非常重要的一点,不断寻找问题、分析问题、永不休止地对现场进行改进,这是质量改进、8D工作法、CIP等活动的共性。

 

正是这一点推动着管理运作过程,使企业处于不断向上的良性循环中。

 

这些现场改善的十大法则,如果你实实在在利用它,你就会发现,这些利器神力非凡,你会惊喜地看到:

 

工艺路线顺畅了、平面布置合理了,流水线上窝工消失了,节拍更均匀了、工人操作效率高了、搬运便捷了、生产均衡了、人机结合密切了,管理简单了。

 

一个更快、更好、更短、更顺的生产局面已悄然降临!