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第2496期【精益生产咨询】PDCA问题解决8步法 发布时间:2024-05-07        浏览:

PDCA问题解决8步法
【精益生产咨询】导读


 

 

分析现状,找出存在的问题

 

假如出现的问题十分单纯,我们就可以直接进入问题的定义去寻找原因及对策。对于复杂的状况(现场管理中遇到的大部分问题都极为复杂),单凭个人的力量,我们很难发现其原因,对其进行评估以及证实和解释所有的数据。因此必须运用团队的力量,将所有的数据加以整理。如何发现问题?下面是几种发现问题的常用工具:

 

(1) “三不法”。

 

“三不法” 是指通过检查工作中的人力、技术、方法、时间、设备、工具、材料、产量、存货地点和思考方式等各方面是否存在不合理、不均衡和浪费的现象来发现问题。

 

(2)4MlE法”

 

“4 M 1E 法” 是指通过对工作中的人(Man)、机(Machine)、料(Material)、方法(Method)、环境(Environment)五个方面进行逐项检查,以发现问题,例如:

 

人员:员工是否有足够的经验和能力来完成工作?他是否按照作业标准在工作?他的工作效率是否达到了要求?他是否负责任?

 

机器:生产的产品能否达到质量标准的要求?生产能力能否满足要求?机器是否经常出现故障?机器的精密度如何?

 

材料:材料的质量、数量、品牌、规格等是否符合要求?是否存在材料的浪费?材料的保管是否恰当?

 

作业方法:现有的方法能否保证产品的质量和工作的高效率?现有的方法是否存在资源浪费?现有的方法是否安全?现有的方法是否可以改进或者被其他方法所替代?

 

作业环境:现有的工作环境能否满足生产的需要?现有的工作环境是否存在安全隐患?现有的工作环境是否会影响人的积极性?

 

(3)“六大任务法”。

“六大任务法” 是指根据企业现场管理的六大任务:质量、成本、交货期、生产率、安全和士气,逐项检查工作中是否存在问题。例如:

质量:产品的不合格率是多少?返工率是多少?有无异常情况出现?

成本:材料费、人工费等各是多少?这些费用是否合理?

交货期:能否按期交货?是否经常出现延误?

生产率:生产率如何?半成品库存、产品库存是否合理?

安全:是否出现安全事故?是否存在安全隐患?

士气:员工的出勤率、团队的团结状况以及员工的离职率如何?

以上这些工具可以单独使用,也可以组合起来使用。

 

分析原因,寻找可能的原因并确认根本原因

 

在这个步骤中一般需要使用到两个工具:头脑风暴法和因果图法。先用头脑风暴法找出所有可能的原因,再组织数据,通过小组讨论,根据因果图法选择两到三个主要原因,然后对主要的原因进行进一步的分析,确认根本的原因。

 

(1)头脑风暴法。头脑风暴法是广开言路,激发灵感,集体创造的思维方法,但需要遵循一定的原则:

①不批评别人的意见;

②欢迎奇特的想法;

③注重数量而不是质量;

④不突出个人表现;

⑤不准参加者私下交流,以免打断别人的思维。

此外,每次讨论结束之后都要将意见或想法进行组织、归类和评估。

头脑风暴法对于激励人们思号来说是一项很有效的方法,它重视的是构想的产生及多样化,使得各种富有创意的构想都能在自由开放、相互沟通交流的情形中产生。

 

(2)因果图法。因果图可以用来描述造成某个具体问题的可能原因。

因果图主要是用于讲认问题的症结所在,辨别哪些因素是造成这个问题的根本原因,找出哪些因素是重要的,哪些因素是可能被项目小组解决的。

在我们行动目标里.哪个具体的原因或问题是导火线,是我们想要解决的。

 

确认原因,并从全部的原因中找出主要的原因

 

针对分析的结果,利用排列图法和意见一致法选择四到六个主要原因作为改善的对策。

第一,是对项目进行评估,包括时间,即在规定的时间内是否能完成。

第二是成本,是否能够减少或避免不必要的成本。

第三是人力,是否有足够的人力完成此项工作。

第四是要考虑效率的问题:我们是否能够达到预期的经济效果?是否具有推广价值?

第五就是考虑可行性,即考虑是否可操作,是否能稽查核实,描述应具体并可以细化,选择主要原因时可以采取投票法。

所谓投票法就是选择解决方案的一种技术。

分一票和三票两种:

一票是指每个小组成员从建议的方案中,选择得票最多的方法;三票是指每个小组成员可以投三票,且三票分别标上一分、二分、三分,每个小组成员对建议的方案进行打分,对得分最高的方案予以保留。

 

制定对策,针对主妥原因制定解决方案

 

对于制定的决策必须追踪其执行进度,可以使用甘特图列出行动计划表,以5W2H定义问题,并使用5WlH的原则进行追踪:

Why (为什么)说明为什么要制定各项计划和措施;

Where (哪里干)说明哪个部门负责在什么地点进行;

What(什么程度)说明要达到的目的;

Who (谁来干)说明措施的主要责任人、负责人是谁;

When (何时完成)说明完成措施的进度;

How (怎么干)说明如何完成此项任务,即对策措施的内容。

最后是针对决策实行追踪,将对策、行动的方案、实施的进度、职责分配等填到相应的表格里面。

 

实施计划,执行计划对策表

 

在现场实施培训和信息计划。在实验的基础上,推动和跟进措施的实施,将措施和结果可视化,并进行全方位的应用。

检查所有措施的完成情况,与其他部门协调,同时协调和沟通事项需及时反映和上报。

把完成情况及事项向主管和相关部门通报,特别要对潜在问题加以预防。

 

检查效果

 

依据计划对策表检查实际执行的结果,评价措施是否产生了预期的结果,分析信息结果是否体现出了改进的优越性、结果是否实现了;分析差距,评价计划是否得到了正确的实行;检查项目目标是否得到了满足或达成;检查有关关系者是否协调;确定每个措施的有效性。

 

如果结果令人满意或可吸收,便转下一步骤。如果结果不满意,就要回到步骤二,重新再来。

 

总结经验,标准化和进一步推广

 

根据检查的结果进行总结,把成功的经验和失败的教训纳入有关的标准、规定和制度,以指导今后的工作。

 

例如,通过解决该问题,学到了什么?如何在系统中将此方法制度化?如何保存新方法的图示和记录文件?如何培训员工使用新方法有准备地进行新的PDCA?

 

处理遗留问题

 

将遗留问题转入下一个PDCA 循环,以持续改进工作方式,提高业绩。“改善工作管理的要点就是解决问题。一件没有预料的事情可能引起故障,一个长久被忽视的问题,可能导致一次危机。”这是加拿大管理学家明茨伯格讲过的一句话。

 

回避问题只会导致更严重的问题。回避问题不会让问题自行消失,只能是让问题重复发生,小问题累积到最后会变成大问题,正如无数的蚁穴,最终能导致千里之堤的崩渍。

 

张瑞敏说过:“我经常思考一个问题,大陆改革开放对于海尔来说最本质、最核心、最打动人的东西是什么?想来想去,我认为就是四个字一一观念革命! ”作为管理人员,我们要培育和强化一种新型的问题观,以一种理性和积极的态度来对待问题,创造性地解决问题。

 

处理问题的态度非常重要。我们在面对问题的时候:

第一,要保持镇定;

第二,.要向员工传递正确信息,保证一切都在控制之中;

第三,征求意见的时候不要犹豫,但采用时要三思而后行, 不要草率行动;

第四,如果问题复杂,不要轻信简单的解决方案。简单的解决方案通常很有诱惑力,但又通常都是错的。

解决问题,我们要坚持四不放过:找不到具体的责任人不放过、找不到问题的真正原因不放过、找不到问题的最佳解决方案不放过、落实不到位不放过。总而言之,没有不对的事,只有不对的人。

 

说了不等于做了,做了不等于做好了,做好了不等于做对了,做对了不等于做到位了,做到位了不等于今天做到位了,今天做到位了不等于明天做到位了,明天做到位了不等于永远做到位了。

 

张瑞敏还有一句话非常经典:“干部怎么对待问题?要100%地落实责任,即坚持见数也见人的原则。每个1%的问题都要转化为100%的责任、100%的责任人。” 换一句话说就是,大家负责,就没有人负责。

 

比如三个人去旅游,共有四个包,如果事先不说好谁拿哪一个包,最后肯定会丢掉一个包。

 

再比如这块玻璃脏了,规定生产部负责,生产部这么多人,张三说李四、李四说王五、王五说刘麻子,最后就是没有人负责,大家负责的事情就没有人去做。但如果事先就规定让王五擦玻璃,王五还能找借口推卸责任吗?

 

因此,现场管理,我们应当将每个1%的问题转化为100%的责任、100%的责任人,做到责任到人、落实到位,明白我们工作管理改善的要点,就是解决问题。

 

什么叫作不简单?能够把简单的事情千百万遍地做好就是不简单。什么叫作不容易?把大家公认的非常容易的事情非常认真地做好,就是不容易。现场管理,就要力求将每一个问题解决好,将每一件事情管理好。