前言：
工厂管理者，工厂管理的难点有哪些？
那一定会提到一线班组管理，一定会提到人员管理。
绝大部分企业来讲，也都是这样的情况，甚至一线人员管理成了目前的最大痛点，不敢说，更不敢骂，生怕工人辞职不干，似乎还要“求”着工人干活，这是何其怪哉？
WHAT-什么是班组管理？
顾名思义，包含两方面涵义。
班组：即工厂管理的最小单元，可以是按早中夜开班区分的小组成员，也可以是按区域工序划分的团队伙伴。
管理：即这个最小团队一定需要管理，不能是一个团伙、一盘散沙。管理就需要有组织、策划、沟通、执行、激励等内容（这也是PDCA）。
WHY-为什么要做好班组管理？
班组管理主要有这么三个作用。
1. 强化执行力
“执行力就是生产力”。对于工厂管理而言，所有的策划最终都要落地到一线执行，比如研发的产品要求需要一线加工执行；比如质量的检验标准需要操作者严格执行；还比如工艺要求、设备保养、生产计划等等都需要一线有效落地执行。没有执行，前面的一切努力都是白费，都是浪费。所以，对班组管理而言，强化执行力一定是首当其冲的内容和作用。
2. 提高凝聚力
“凝聚力就是战斗力”。我经常给企业讲，生产一线就好像部队的前线，冲在最前线的部队战斗力如何，也就决定了我们能否打胜仗、长期打胜仗。而战斗力如何而来，关键就是团队的凝聚力，大家能否向着一个方向使力，能否向着一个堡垒冲锋，只有这样，我们才能打一个赢一个，也才可能节节胜利。对生产而言，我们的紧急订单交货、设备应急维修、质量异常处理、新品快速调试等都需要很强的团队作战能力，没有凝聚力如何实现？
3. 培养改善氛围
“每个人都是自己领域的专家”。精益管理的八大浪费里面有一个浪费就是“员工智慧的浪费”，这其实就是没有充分挖掘和发挥员工的改善价值，要知道，一线工人对自己操作的内容是非常熟悉的，也很清楚存在哪些风险和操作不便，并且他们的动手能力都很强，如果我们能把他们的改善意愿和能力培养起来，一线人员都能参与改善，这个效果是不是比我们几个管理人员和工程师来得更快、更好？
HOW-如何做好班组管理？
就班组管理而言，要考虑的方面确实很多，我以为这三个点最为关键。
1. 利益分配要均衡
如果你带过团队，相信你一定碰到过这样的问题，因为公司薪酬制度的不完善，新员工比老员工工资还高；因为产品单价的不合理，大家都想做好做的产品，难做的产品都避而远之；因为缺乏技能补贴和工龄工资，导致有技术和有经验的老员工纷纷离职....不一而足，这些都是利益分配不均衡导致。所以，对于班组管理而言，我们首先要做到利益分配要尽量均衡，毕竟大家上班的首要目的还是为了Money，你分配好了，大家才信服你，才可能有后面的顺畅执行。
2. 标准化是基础和前提
如果班组管理难，也管不好，他们的现场标准化一定没做好。这是我的经验之谈，事实上也符合精益的逻辑。因为没有标准作业，现场各人各样，操作顺序和手法差别很大，如何保证质量和效率？因为没有工艺的标准化，员工过程该如何控制都不清楚，更不清晰，如何谈过程稳定可控？因为没有质量检验的标准，员工都是靠眼睛看看、靠经验判断，如何确保不接受、不制造、不流出不良？标准化一定是班组管理的基础和前提，否则就是每天空话连篇、泛泛而谈、重复救火而已。
3. 奖惩制度要完整
其实这不只是班组管理，所有的团队管理都要如此。奖惩制度就是要打破大锅饭、激励先进、鞭策后退。我们看到很多企业缺乏生气、没有改善、死水一潭，都是奖惩制度没有，或者不完善，或者没有用起来。我经常讲，奖惩不一定要很大金额，但一定要体现差距和不同，对于现阶段大家的生活水平而言，面子可能比金钱重要，就看你如何去体现。好的奖惩能带动千军万马奋勇前进，不好的奖惩可能让万马千军偃旗息鼓。
班组管理，虽然是工厂管理的最小细胞，但它会直接动摇上层建筑。
现场管理者必备的”六大技能”
l1.发现问题的能力
l2.解决问题的能力
l3.培养团队的能力
l4.动手改善的能力
l5.沟通协调的能力
l6.异常处理的能力
以上这些公司都具备了吗？
