松下先生说：“经营者的重大责任之一，就是让员工拥有梦想，．给出他们努力的目标；否则，就没有资格当领导。”从中可知，目标是激励员工的重要手段！

如果说中层领导是推动企业愿景、制定宏伟目标的规划师，那么下员工则是实现这一目标的舵手。给他们一个明确可行的目标，就等了他们一个导航器，为他们指明了道路，即使在遇到困难时，也会想法战胜这个困难，努力地朝目标迈进。

可以说，锐步公司之所以有如此好的业绩飞跃，和员工们积极的工作态度不无关系，当然，这一切归根结底就是公司董事长保罗制订的目标。可见，目标于企业及企业员工，有着十分重要的推动意义。作为中层的你，看到这一案例作何感想呢？

目标激励既然有如此大的力量，中层领导们如何驾驭这一激励措施呢？

作为一名精明的中层领导，想要有效地调动自己的下属，就要让他们在能够培植自我激励、自我评估与自信的氛围中工作。因为员工的自信与组织的整个士气密切相关，与他们的个人绩效密切相关。中层领导在培植下属的自信心时，要注意以下几个问题。

1．不发号施令

“这个目标能完成吗？…‘对于这一目标的完成有什么困难吗？”这种商量性而非发号施令性的口吻，将会使你的下属有一种身居某个主要位置的感觉，并对目标有足够的重视。所以，聪明的中层要采用这种商量的方式布置和安排员工完成工作目标。

美国哈佛大学的劳伦斯教授一直将自己的研究工作专注于影响工作业绩的关键条件上，他指出，导致一个人工作业绩好坏的因素主要来自于：工作的满意程度、自信心。

2．不打击员工

中层在下发目标任务时，要以循循善诱的方式来指导和点拨员工，即使在他们不能完成任务目标时，也不能当众训斥下属．或其他一些不冷静的处理方式，这些都会损伤下属的自尊心，伤害他们的情感。所以，只有尊重员工，给他们面子，才能让他们更加自信，从而更易实现所制订的目标。

“重担子主义”在一定程度上可激发员工内心中隐藏的潜能，使目标更加容易完成。正如东芝公司总裁土光敏夫的那句名言：“人的工作情况必须在能力之上。”但是这种方式一旦运用不好，就会打击员工工作的积极性及自信心。因此，中层领导要视情况灵活运用。

可见，适当地给员工一些复杂的、有难度的“重担”，尤其是富有挑战性的工作，不仅可以培养下属的能力，而且会激发他们更大的创造热情。

这是一种传统的激励方式，也为绝大多数的企业所采用，一般说来激励效果也较显著。但是却有一定的缺点，如职位有限；增强某个人的地位可能会有些副作用，使一些人升迁到自己很难适应的职位上，造成“约翰效应”。而且，这种方式很难多次重复使用。因此，在使用时要慎重。

中层领导在制订目标时，应采取“大目标、小步子”的方法，把总目标分成若干个阶段性目标去实现，这样不仅不会给员工带来压力，还会使目标更易实现。

精益管理咨询认为中层在制定目标时，一定不可将目标定得过死，不着边际，尽量做到既不能失去激励的效果，还要有意识地帮助下属制定高一点的目标，以鼓励他们不断超越。