精益管理咨询导读：长期以来，不少管理者总认为“满负荷工作法”是最佳工作状态，也非常认可这种做法，然而，笔者认为“满负荷工作法”固然有其积极意义，但并非是适用于任何工种、任何岗位的。笔者认为工作量过于饱和并不合适，应该留下恰当的时间以便思考、总结工作质量并不断想办法改进、提升。

满负荷来自机械专用词，发电机的发电量和额定量一致就叫满负荷。后来，人们总结了工作中的经验，提出了 “满负荷工作法”的工作理论，认为这种做法可以产生最大的效益。在中国大陆，1987年石家庄第一塑料厂在内部全面实施这种做法，后来各地陆续推广。应当承认，这套理念的提出是适应当时改革发展、打破大锅饭的形势需要的，在当时具有非常前瞻性的目光，对充分调动人的积极性、有效提高劳动效率、增加经营效益起到了相当积极的作用，有其可取之处。然而，不少后来仿效者只从字面上简单理解“满负荷工作法”，望文生义，认为这种工作法就是要让员工满负荷甚至超负荷工作，只要员工忙个不停，生产效率就一定提高。

其实，“满负荷工作法”的核心是“人尽其力、物尽其用、时尽其效”，即充分挖掘人的潜力，原材料与设备、劳动时间达到充分利用。由此可以看出，充分发挥人、物、时的各方面效用并不是简单地把时间排得满当当的，而是使各方面达到最恰到好处的利用。

 

我们分析采取“满负荷工作法”的考核办法，就会发现，这套办法对于某些岗位诸如生产车间、流水线车间尤其是可以通过计件考核工作量的岗位比较适合的，但即使是这样的岗位，也不能把工作量安排的太满。在那样的环境中，生产环节环环相扣，上道工序直接影响着下道工序，工人的工作模式比较固定，重复性的生产劳动比较多，采用满负荷工作法虽然比较可行，同时，在这样的岗位，虽然有责任心的员工也会在工作之余，琢磨着如何改进工作，让工作做的更好，如何提高自身，不断创新，但管理者也应创造条件、留给员工适当的时间，鼓励员工思考，倡导不断思考、改进工作的文化。国外管理先进的大企业都是这样做的，例如美国GE公司、日本丰田公司等，都非常重视基层员工改善的力量，在丰田生产方式中有省去浪费的动作可以使成本降低这样一个观点。浪费就是那些不能够提升附加价值的一切现象及结果。如果大家都是满负荷按照原有生产方式来工作，哪里会有时间思考改进的空间？傻干只会挣来傻钱，傻钱会稀里糊涂又没了。最近世界发生经济危机，我们不就发现我们辛苦创造的财富随着美元缩水而每天在消失吗？假如当初不是全国人民埋头挣钱、却无人思考如何妥善花钱，如果当初全国人民拿出一点时间思考琢磨一下我们挣的钱该如何去花，也不至于把财富都以外汇储备的形式放在美国这一个篮子里。

 

不要忽视普通员工的力量，当所有员工不止满足于按部就班地完成工作任务，而养成不断思考改进的工作习惯时，企业的生产效率自然大大提高。此外，对于具有较高技术含量的岗位、特别是对脑力劳动工作者而言，由于工作性质决定，无法用简单的量来考核工作，而是要用工作业绩来衡量工作的效果，再采取“满负荷工作法”就非常不适合了。在技术性工作岗位或脑力劳动者中，思考的过程非常重要，如果员工总是被事务性工作占去很多时间，看似很忙，却只是执行了一些具体工作，无暇让大脑思考更加深层次的问题，这对进一步发挥主动性、改善工作质量并没有帮助。管理者在抱怨属下创新力度不够的同时，也应该思考从制度上给予时间保障。

目前，人员紧张、工作强度大、工作压力大的现象是不少企业的普遍现象。归根结底，不少管理者认为，要投入最少的人力、得到最大的产出，例如最好一个人既做财务又做人事，顺便替公司开车。其实，最少的人力并非是采取采用最少人员的做法，而是人员投入既不能多到人浮于事、工作量太少、过于轻松的地步，也不能太少到每个人都忙到不可开交、只能忙于完成一个接一个的任务而无法停下来认真反思的境况。笔者认为，应该合理安排，达到人力与工作的最佳平衡。只有人力资源调配到适当程度，才有可能实现不过于饱和的工作状态，充分发挥每个人的主观能动性，从根本上提高劳动效率，增强企业效益。