“改善（kaizen）”一词作为企业管理用语被广泛采用最早记录在1986年出版的《改善：日本企业成功的奥秘》一书当中。随着日本产品逐渐成为“高品质”的代名词，世界上很多国家的制造业也纷纷效仿，在企业中推行改善制度。近十余年来，国内众多企业也掀起了改善热潮。但是，由于各种原因，很多企业推行改善的过程就仿佛是做运动一样，无法持续并富有激情的开展，这一点从企业的人均改善件数这一指标就能看出来——在笔者接触过的企业中，鲜有人均月改善件数超过2件的，更多的甚至只是在0.5左右徘徊！

   企业如何推进全员改善的工作？如何让改善卓有成效？如何让员工做到持续改善……很多问题正在困扰着我们，为了找到解决这一系列问题的办法，不妨先从基础做起，先从几个具体的事例来探讨什么是改善。

   某企业的一台加工中心，其夹具采用气动夹紧的方式工作，某日该夹具的夹持力有所下降，造成了加工精度不达标的情况，究其原因，是夹持气缸气管接头漏气造成的，于是出现了如下三种处理方式并写成了提案上交给TPM事务局：

1、 将该处气管的三联装置里面的压力从0.5Mpa上调至0.6Mpa并作为标准写入到设备日常操作点检的规范当中；

2、 通过更换备件的方式修复气管接头，进行试生产，精度达标；

3、找到了该处漏气的原因在于一方面气管没有被固定，在通断气时端头有震动；另一方面该处使用的是直头，气管在此处弯折较大，受力不均。于是采用的方法是固定气管并更换弯头的气管接头，进行试生产，精度达标。

   对于第一种，很多人认为不但以最小的代价解决了夹持力不足的问题，也通过标准化固化了这一工作，应该可以算做改善，但笔者认为，从长远的角度来看，这样的“改善”不但不能解决问题，还会造成更大的设备事故，带来更多的麻烦，所以，不可取。

   第二种方法是我们在企业辅导的过程中最常见的”改善”提案，但此方法一方面只是将设备做了基本的还原，设备的基本状态还是没有变化；另一方面并不能杜绝此类事件的再次发生，所以这样的工作虽然付出了努力，也有成效，但往往不会被以改善案例的形式所接受。

   第三种工作是从问题的源头出发，虽然相比前两种方法投入了更多的资源，但是，他是一种预防性的行为，如果类似的方案处理得越多，重复发生的问题就越少，我们的工作就会越轻松。

   上述案例只是从众多的企业实践改善案例的一个缩影，但具有比较明显的代表性，我们可以发现，在企业中，改善性的工作至少会具备以下两个特点：

1、 改善是在恢复现场基本状态的前提下向更高水准努力的结果；

2、 改善工作开展得越多，后期的工作（特别是解决重复性问题的工作）就越少；

综上所述，改善就是通过对身边的工作做出一些改进，使工作效率、成本、质量、环境、士气等向着我们越来越高的期望发展。

   在文章一中，介绍了改善的基本特点，那么问题来了，改善是不是一劳永逸的工作呢？

   在笔者刚参加工作时实施了这么一项改善：

   在我们工厂有一非标的升降机构，用于负载200KG左右的车体夹具，该升降机构有一组滚轮是主要受力部位，采用的40mm直径的滚珠轴承作为转动部件，但由于运行过程中载荷变化较大，该处轴承使用寿命往往超不过3个月，且更换时必须停产，为企业带来不小的麻烦。我们重新计算了载荷，并将承载轮更换为直径为62mm的圆柱滚子轴承，至此，时隔一年都没有出过问题，改善取得了非常明显的成效。正当我们感到非常大的成就感时，问题出现了——在改善后的第13个月，该处轴承再次出现了因磨损而导致的故障！

   类似的事例在我们身边时有发生，当我们以为改善是一劳永逸，正沾沾自喜时，问题就会不经意的又冒出来！

   拿设备的维修改善领域来理解，在具体的工业实践当中，任何部件都是有其使用寿命的，没有人能够保证一个零部件能够长期的无限制的使用，所以在执行了改善之后还是需要定期点检和维护。

   试想一下，如果我们没有改变轴承规格，那么等待我们的是至少每3个月一次的停机维修，在这样的维修过程中，需要投入的时间、人力、备件、停产损失、能源消耗等很多资源，显然是不划算的；在改善之后，虽然此处还是会发生磨损和老化甚至故障，但是其周期延长了四倍！也就是说，同样内容的工作，我们的工作量、资源消耗等均降低了3/4。所以，改善的效果应该是体现在了问题点得到了“稀释”，它为企业管理水平的提升提供了巨大的推动力，但它毕竟不是一劳永逸的工作，要想让问题点可控，仍然还要依托事后的管理，即维持性的工作。

   于是，我们可以得出这样一个观点：要想彻底的解决现场的问题，往往是既要做改善性工作，也要做维持性工作。同时，因为改善毕竟还是要投入一定的成本，所以一般来说还是以效益为准绳在二者之间选一个平衡点展开。而随着企业生产条件和环境的逐步改善，我们对现场的期望值又会发生变化，于是引出新的平衡点。企业的管理水平也是在不断寻求以改善为主导的“改善-维持”平衡点的道路上逐步得到了提高。

   有一家从事装配生产的企业，采用了柔性化装配线，产品固定在夹具上，夹具在流水线上实现工位的传递。在流水线的每一个工位都设置了由PLC控制的气动阻挡器用于使夹具在指定位置停止，当阻挡时间达到预设的节拍时间时，才会自动放行，从而实现节拍可调可控的连续流生产。

   在连续一周的时间内，设备维修人员都收到这样的信息———Y5工位的阻挡器时常出现“挡不住”夹具的情况！这种现象明显打乱了生产节奏，使得一时间停线频繁、次品百出，严重影响了正常的生产运营。

   由于是接到操作员工的维修工单，同时，这种现象并不是持续存在的，而是随机的冒出来，于是设备科的技术人员选择了专门为此问题在办公室召开一个故障分析会，会议讨论的过程大致是这样的：

   阻挡器执行动作是依靠PLC给电磁阀信号，电磁阀阀芯偏转从而使气缸通气，气缸通气之后顶起阻挡块来实现对夹具的阻挡。出现“挡不住”的现象可能有三种，一种是阻挡器没有阻挡动作；另一种是阻挡器的动作不到位；还有一种是阻挡器阻挡动作到位了，但是放行动作没有按照节拍执行。

   对于第一种情况，可能是PLC没有识别到放行信号；可能是PLC到电磁阀的线路故障；也可能是电磁阀阀芯有堵塞，不能使气缸得气；还可能是气缸严重漏气，没有推力将挡块推起来；还有可能是气缸连接挡块的螺丝松动或脱落，使得即使气缸动作了但挡块仍然不能阻挡……

   对于第二种情况，可能是电磁阀阀芯有卡滞；也可能是气管或气缸有泄漏造成推力不足；还可能是挡块有磨损……

   对于第三种情况…….

   总之，技术人员们在办公室进行了深入的分析和讨论，每个人都对阻挡器“挡不住”的现象进行了大胆的猜想和严密的逻辑推理加理论认证，最终大家争议了一上午的时间，还是没有确定下维修方案来。于是几个技术人员找到更高层的专家，希望专家能给出一个评判。看了大家的分析过程，专家只给出了四个字的建议——“蹲守现场”！

   设备故障的可能性是非常多的，故障的表象也不尽相同，不能因为故障的随机性就不去现场沉下来观察；也不能因为业务人员对相关结构原理熟悉就脱离现场展开判断。在锁定具体现象之前，任何的猜测和分析最终带来的可能都是浪费，因为有太多的指向，我们不可能将所有的可能都试验一遍，既然不可能，为什么不先到现场做好观察呢？

   其实这样脱离现场工作的事例还有很多，例如笔者曾经服务过的一家企业，技术人员在办公室绞尽脑汁费劲心思做出来了设备点检表，一到现场，发现太耗时了，完全占用甚至超过了生产时间，根本不实用；还有一家生产汽车发动机的企业，产品出现漏气的现象，几个品质工程师脱离现场在会议室开会讨论了多次，问题始终没有得到解决……

   要想开展改善，首先要明确问题，要想明确问题，那就必须到现场去，去看看现场，看看实物，去深入了解一下问题发生的情景。既然“三现主义”可以被世界级的企业奉为箴言，经得起众多卓越企业的实践检验，我们有什么理由不采用呢。精益咨询整理发布。