一、降本增效：企业应对 BANI 时代的关键命题
在当前复杂多变的商业环境中，“降本增效” 已成为企业生存与发展的核心主题。2024 年以前，这一理念愈发凸显，且在 2024 年及未来仍将持续备受关注。随着世界局势从 VUCA 时代向 BANI 时代转变，企业面临着前所未有的挑战。过去不稳定的因素如今更加脆弱，如上游供应商断供可能引发产业链连锁反应；人们不仅充满不确定性，更焦虑感倍增；事情变得复杂且遵循非线性逻辑，微小决策或产生巨大后果；信息过载导致难以理解世界。在这种情况下，降本增效成为企业短期生存和长期繁荣的关键。
二、抓住成本的主要矛盾
（一）明确企业成本构成
企业经营成本包含产品成本、运营成本、管理成本和时间成本。产品成本和运营成本为显性成本，产品成本受采购、生产等多因素影响，运营成本涵盖销售、管理等费用，常是企业降本的首要关注点。管理成本半显性半隐性，与企业内部沟通、决策等机制相关。时间成本则与货币时间价值和企业资本结构有关，为隐性成本。
（二）找准不同企业及阶段的主要矛盾
不同行业企业成本主要矛盾各异。制造业多为产品成本，消费品行业常是运营成本，服务业侧重管理成本，金融企业则以时间成本为主。同一企业在不同发展阶段，主要矛盾也会变化，初期可能是产品或运营成本，发展到一定阶段后，管理成本和时间成本可能成为新焦点。例如茅台酒，其主要矛盾是渠道费用而非产品成本；苹果手机产品成本虽是主要矛盾，但显示屏是主要方面。企业需深入分析成本结构，精准定位主要矛盾。
三、打造基于端到端流程的全价值链降本能力
（一）避免局部降本的局限
企业降本常陷入局部思维，各部门各自为政，虽个别部门绩效提升，但整体经营绩效可能下降。降本增效应是系统性工程，需从整体出发，关注从客户需求到满意的全流程。
（二）全价值链降本的具体措施
- 研发设计环节：充分评估产品与客户需求契合度，通过 “消除”“减少”“变更” 等手段降本，同时建立标准化体系，提高产品附加值。如特斯拉根据用户数据移除部分功能，华为手机通过独特设计提升溢价。
- 采购环节：运用谈判、价格与成本分析等工具降本。
- 生产制造环节：提升生产技能和升级工具，提高效率、降低成本。
- 库存环节：加强产销预测，全价值链协同降低库存，提高存货周转率。如丰田零库存策略和苹果公司的低库存管理。
（三）马斯克的降本增效策略借鉴
马斯克在 Space X 和特斯拉的实践堪称典范。他质疑需求，改造低成本部件；垂直整合供应链，减少外购零部件；制作材料成本清单图表，明确降本责任；降低白痴指数高的零部件成本；减少零部件数量和车型。这些策略有效降低成本，提升企业竞争力。
（四）实现增效的关键举措
- 提升效率与效益：商业竞争的本质是效率之争。小米以高性价比产品改变行业，承诺硬件综合净利率不超过 5%，紧贴成本定价，加速产品普及，推动商业效率革命。
- 打造端到端业务主流程：以客户为中心构建端到端业务主流程，如 IPD、LTC、ITR 等，将降本关键要素嵌入流程，实现经验共享和业务闭环，确保流程与业务匹配，提升整体效率。
四、将降本增效能力构筑在三个面向的组织上
（一）组织对降本增效的重要性
企业成本居高不下不仅源于业务，组织问题也不容忽视。组织低效、协同困难会阻碍降本增效，因此需构建面向业务、客户和一线的高效组织。
（二）美的集团组织变革案例
美的 2012 年转型前组织庞大复杂，管理成本高。方洪波推动组织变革，取消二级集团、精简部门和人员，形成 “小集团、大事业部” 模式，降低了管控成本。同时，通过文化再造强化决策效率，成功降低管理成本。
（三）构建流程化组织
- 财经组织三支柱架构
- COE（能力中心）：作为财经经线，提供纵深专业能力，制定公司政策制度，确保管理思想落地。
- BP（业务伙伴）：作为财经纬线，面向客户和业务一线，提供解决方案，监控风险，助力商业成功。
- SSC（财经共享组织）：兼具服务与监控职能，保证数据真实，推行流程管理，构筑公司风险 “大坝”。
- 成本委员会的作用：设立成本委员会，统一决策，从公司整体视角推动降本增效，避免局部最优而整体不佳的情况。
五、总结与展望
降本增效是企业应对 BANI 时代挑战的必然选择。企业需明确成本构成，抓住主要矛盾，打造全价值链降本能力，并构建高效组织。通过精准分析、系统规划和有效执行，企业将在复杂环境中实现可持续发展，提升竞争力，迈向更加稳健繁荣的未来。这不仅是应对当前困境的关键，更是企业长期成功的基石，助力企业在变幻莫测的商业浪潮中稳健前行。
